一个企业要正常运转，就必须有自己的合格的、稳定的供应商，为自己提供各方面的需求资源。供应商的资源供应能力与企业的生存发展成正比例。因此专业的采购人员除了需要了解卡拉杰克模型（KraljicMatrix），也需要从供应商的角度来看待采购方所采购产品，换位思考知己知彼，这样才能更为全面地把握所采购物料的状况，从而更为合理的制定采购策略，管理好供应商。

今天所介绍的就是供应商感知模型，通过采购价值和吸引力的大小两个维度，建立了供应商感知定位模型。

a.采购价值的大小：采购价值是指采购方采购金额占供应商销售总额的百分比。大于15%为高（H），5%到15%为中高（M），0.8%到5%为低（L），低于0.8%为可忽略（N）。销售额的占比也代表供应商从采购的产品中获得利润的多少。

b.吸引力的大小：吸引力是指那些非货币因素，包括：战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等等。也分为高（H），中高（M），低（L），可忽略（N）。

供应商感知模型用两个维度将矩阵分为四个象限：

1)边缘型客户（Marginal）低采购价值和低吸引力

供应商通常认为这类企业不重要，没有发展潜力，因此在与之打交道的时候，不会给予供货优先权，也不会给予折扣，让利等激励措施。这类企业对供应商的吸引力较小，供应商将其视为边缘型客户。边缘型企业的议价能力一般都很弱。　

2)发展型客户（Development）低采购价值和高吸引力

这类企业的采购额不大，他们的采购对供应商来说可能不重要，但供应商可能因为一些原因，希望与这类企业建立长期合作关系，他们将这类企业视为发展型客户。供应商愿意投入时间和精力来发展合作关系，一般是建立长期合作关系。

3)核心型客户（Core）高采购价值和高吸引力　

就当前的交易和发展潜力来说，供应商认为这类企业的采购是其核心业务，每个供应商只有几个大客户；供应商会投入明显的时间精力保持与企业的业务合作，为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系。

4)剥削型客户（Exploit）高采购价值和低吸引力

这类企业对供应商很重要，因为采购量很大。但供应商没有和这类企业发展长期合作关系的意愿，因为虽然这类企业的购买量很大，但是供应商的利润却很低。因此供应商将这类客户视为剥削者，不会为获取订单做出努力，也不会给予企业优先权。但一旦企业与供应商确定了买卖合同，供应商的议价能力会迅速提高，会抬高价格获得利润。

卡拉杰克矩阵和供应商感知模型的结合根据之前所谈，专业的采购人员需要结合卡拉杰克矩阵（采购品类与供应关系的矩阵）和供应商感知定位模型，从采购端和供应商端分析采购品类，制定对应的采购对策。

一般物料：一般物料有很多供应商可供选择，其产品标准化程度高，由于采购金额较低且所采购产品对企业的风险非常微小，采购人员没有必要花费时间和精力和供应商维持良好关系，供应商也会视该企业为边缘型客户，不会投入任何精力和时间来争取该客户。

1）期望的供应商

供应商能够长期稳定地提供多品种低价值的产品，操作流程简单且高效，配合意愿强且能够提供必要的技术支持和服务。可以是第三方平台，以便能提供更多低价值的产品。

2）采购对策

(1)减少供应商数目，最多可选择1-2家供应商，减少采购频次，并与其签订长期、无定额的合同，以增加供应商的吸引力，从而提高议价能力。

(2)可考虑联合采购（与其它关联企业）和采购外包（外包第三方平台）。

(3)简化采购流程，以达到管理成本最小化

瓶颈物料：采购金额较小但采购产品对企业的风险较大（供应商较少），采购会话语权较少，但供应商考虑到将来该产品的市场前景或发展机会，也会视该企业为发展型的客户予以对待。

1)期望的供应商

供应商能够稳定地提供产品，配合意愿强且能够提供必要的技术支持和服务，不会滥用其强势的议价能力。

2)采购对策

(1)与供应商建立紧密的长期合作关系，并与其签订长期供应合同，以增加供应商的吸引力，设定安全库存，设定较高级别的风险管控机制。

(2)开发替代的新技术、新工艺、新材料，寻找替代品和潜在供应商。

战略物料：采购金额高且所采购产品对企业至关重要，风险很高，采购会非常重视与供应商的关系，同时由于采购量大，企业对供应商的吸引力也较大，供应商也会视该企业为核心型客户。

1)期望的供应商

供应商应拥有成本和技术优势，并能够降低任何来自上游供应商的风险。供应商愿意与企业之间建立战略伙伴关系，与企业之前维持相互兼容的商业战略，不滥用议价能力且不能和企业的竞争对手建立相似的合作关系。

2)采购对策

(1)一般为独家供应，采购应与供应商建立长期的战略伙伴关系，并与其签订长期供应合同，设定安全库存及高级别的风险管控机制。

(2)开发替代的新技术、新工艺、新材料，寻找替代品和潜在供应商。

(3)可考虑与供应商一起形成战略联盟，或采用交叉持股，共同研发新产品，以降低供应风险并确保价格的竞争力。

杠杆物料：采购金额较高，且替换供应商较为容易，采购风险较低，因此企业会有很强的议价能力。对供应商来说，则必须给予企业相当的价格优势或花费大量的时间和精力来争取该客户，供应商会认为受到了盘剥而视该企业为剥削型客户。

1)期望的供应商

供应商在确保准时保质交付的同时，逐步优化生产制程或提升产品品质，以保证价格的竞争力。同时在签订合同后，供应商须维持价格的合理性。

2)采购对策

(1)多家竞争供应，但供应商数量一般不超过5家（优选供应商），由于企业的优势地位和话语权大，应获取更多的供应商“增值服务”，保证最好的价格和供货条款，当价格差异大于更换成本时，企业会考虑更换供应商。

(2)开发新的供应商，增强供应商之间的竞争，促进供应商的改善和优化，但需要确保供应商的合理利润，避免破坏和供应商之间的关系。

结束语通过以上，可看出杠杆物料是最有利于采购的，因为其采购风险低，有很多供应商选择且采购量很大，这使得采购拥有很强的议价能力。不论是一般物料，瓶颈物料，还是战略物料，都应尽量向杠杆物料转变。