刚从事采购岗位的小伙伴们普遍反馈说采购是一个门槛较低的行业，但想做好却十分的不容易，经常会被日常琐事弄得头昏脑胀，忙了前头却忘了后头。

今天我们就来分享一下采购过程的基础知识，让小伙伴们对完整的采购过程有个大致的了解，对采购过程的不同阶段该做什么事情有个清晰的思路。

采购过程指的是从制定采购计划直到完成账款结算等一系列的活动步骤，这一过程可长可短，长的可以去到几个月甚至几年、十几年的都有，短的几分钟到几天也很正常。

例如：日常的买菜就是一个简化的采购过程，十来分钟就可以选好菜品结账走人，而一些大型的土木工程采购项目的时间跨度就很长了，普遍在1年甚至几年以上。

通常的采购过程可分成2个大阶段，12个小阶段，如下图所示：

阶段一：合同授予前

识别需求制定采购计划制定合同条款寻找供应商评估选择供应商询价或招标价格分析价格谈判签订合同阶段二：合同授予后

交货验收对账开票绩效评估1、识别需求

企业的需求通常分成两类：

成本类-这类采购的支出可以被计入产品价格卖给客户也就是我们通常采购的原材料。费用类-这类采购的支出不会被计入产品价格，但属于维持生产所需的必要支出，通常是指生产辅料、耗材、包材、设备的维修备品、办公文具、设备资产等。成本类的原材料采购由生产计划部门制定，费用类的采购由需要这类物品的部门或人员制定。

生产型企业多数都是运用ERP或MRP系统来计算需要采购的原材料名称、数量、到货日期，其前提是系统中已经设置好了产品的材料清单、用量、物料编码、供应商、价格信息等基础数据，而后系统自动产生采购申请单。

对于费用类的物品采购则需要需求部门将物品名称、数量、时间、技术、质量、功能等具体的要求在系统中手工创建申请或填写纸质的申请单提交给采购人员执行采购。

2、制定采购计划

首先，依据需求的产品特性决定采购方式和策略，例如：原材料采购、租赁、招标等（如下图所示）。

其次，选择合适的供应商。如果没有现成的合适供应商则需开发新供应商。

备注：本文的采购方式参照了生产型企业的原材料采购方式，不包含招标采购，招标采购将在后续另文讲解。

3、制定合同条款

根据不同的采购方式制定不同的合同条款，这个合同条款包含采购方的需求信息和对供应商的期望以及要求。

合同条款的主要内容（模板）：

双方的公司名称和注册地址产品描述合约的有效期间和终止要求适用的法律法规（指定某个国家或地区的法律）处理争议的方式、机构、地点付款方式和账期质量标准和赔偿要求常见的合同：

订单合同招标书4、寻找供应商

在制定采购计划的时候，如果没有现成的或合适的供应商，那么采购人员要先行寻找合适的供应商，通俗的说就是要买东西时得先知道找谁买、在哪里买。

获取供应商信息的渠道通常有：互联网搜索、电话黄页、媒体杂志、行业网站、展销会、人脉网络、供应商自荐等。需要获取的供应商信息主要包括：公司名称、经营地址、联系方式、产品类型。采购人员收集好了供应商信息后可以进一步地了解供应商的细节和经营状况，从中初步筛选出有能力、有意向开展业务往来的公司。

许多有经验的采购员不会等到有需求的时候才开始去寻找供应商，而是平时提前做功课，分析企业的产品和市场状况，对于关键性的材料和瓶颈材料都会收集好供应商信息，这样可以大大缩短整个采购的周期和效率。

5、供应商评估选择

采购人员初步筛选供应商之后还需要对有能力、有意向的供应商进行综合的评估，为下一步选择合适的供应商提供必要的依据和佐证，通俗的说就是看厂、审厂。

代表采购方参与评估的人员通常会由采购人员、质量人员、技术人员组成，有些公司会有社会责任审核人员一起参与。

对供应商的初次评估包括七个方面的内容：Q-质量，C-成本，D-交付，S-社会责任，T-技术，A-资产，P-流程和人员。当然，依据采购方的流程和机制，评估的内容可多可少，规模越大采购体系越完善的公司评估的内容越多。

同时，视采购产品的类型，评估的内容也可进行适当的增减，例如：多数公司对于文具供应商是不需要看厂评估的。

基于评估的结果，由采购方进行评分评级，评分评级越高则表示公司越符合采购方的需求，最后选择最合适的供应商。但合作是建立双向关系，同样要注重门当户对，找到“趣味相投”的供应商合作才能建立长久稳定的合作关系。

通常有两种方式来确立这种合作关系：签订采购合同、下达采购订单。

签订采购合同是一种比较正式的方式，比较常见于价值比较大的物资或服务采购。例如：采购价值万元的产品，或是某个大型厂房的装修等。

直接下达采购订单也是一种确立双方合作关系的方式，常见于采购某些价值低的或市场上的常见产品。

6、询价

选择好合适的供应商之后，采购人员将向新供应商发送询价单，正式获取供应商的报价。

实际的采购工作中，询价单可简单，也可非常的正式。简单的询价可以是一个邮件或是一个电话，这种方式的询价通常适用于一些市场上常见的商品或是双方已经达成初步采购意向的产品而非定制化的产品。

正式的询价单则有固定的格式，里面显示了采购方需要采购的产品名称、具体的规格参数、技术指标、质量要求、包装要求、交易的货币、价格术语、付款方式等信息，询价函越详细供应商回复的报价就会越精确，也能缩短整个询价的周期时间。

许多采购人员可能无法准确的描述自己要采购的产品有什么方面的技术要求、规格参数，对于此类情况可以让供应商自由发挥推荐，因为供应商往往会比采购方更精通和更专业。

7、价格分析

采购人员在收到供应商的报价之后要先进行价格分析再议价，如果没有没有对供应商的报价进行分析就议价的话，许多时候会被供应商误导、蒙蔽，进而失去议价的优势。

这里分享2种供应商的定价模型供大家参照：

价格=成本+利润成本=价格-利润供应商首先会以第一种方式报价，这种成本模型的价格计算非常简单，由财务人员计算出本企业的材料成本和经营成本后再加上一定比例的利润率就得出报价了，例如：材料成本0.7，经营成本0.2，利润率20%，那么最终的价格就是=0.9*1.2=1.08。

第二种价格模型是供应商核算最低价格用的，即由采购方提供目标价格，供应商核算出最低利润率和材料成本。经常听供应商说“这个价格能做就做”就是因为这样算出来的价格利润率非常低，甚至有些企业为了获取这个订单，先以低价格报价，而后倒挂成本，后期量产后再想办法降低成本，比如：提升生产效率、降低损耗、压上游厂商的材料价格和付款、更换替代材料等等。

特别说明的是，不同的企业利润率是不一样的，有高有低，但生产型企业的利润率普遍不高，除非企业自身有技术和市场竞争优势。代工企业的利润率大约8~12%，好些的不超过15%；生产型企业大约在10~15%，部分高利润率的产品可以到20~30%，但随着产品的生命周期进入成熟期后也会降低。服务型企业的利润率普遍较大，20~50%的利润率也都是非常常见的。

8、价格谈判

价格谈判即议价，是每个采购人员必须掌握的技能之一。

由采购方人员与供应商商议价格，以获得最大收益。

步骤一、谈判前

数据收集分析；利益相关者/议价势力分析；关键问题/优先事项、战略/战术；团队立场；为会议做准备步骤二、谈判中

开场介绍、立和谐系、提立场、识别共同点、交换让步、最终要约/立场总结，协议步骤三、谈判后

协议的书面总结、获取利益相关者的接受、实施约定的措施、监控/评价、谈判回顾和学习常用的谈判方法：

威胁：暗示不满足你的要求将导致的后果感情：让对方了解你对于问题的感觉逻辑：根据事实和数据进行理性的争论妥协：在两种观点中找到共同点议价：利益交换，如果你能做那个，我就能做这个9、签订合同

采购人员在经历了一系列过程愿意接受供应商并与之建立业务往来后就需要签订合同，表示双方合作关系的确立。

通常有两种方式来确立这种合作关系：签订采购合同、下达采购订单

有效的合同应包含以下五个方面的因素：

要约承诺当事人签约资格某种价值的对价受法律约束的关系采购合约的内容包括以下方面的内容（部分举例）：

双方的公司名称和注册地址产品描述合约的有效期间和终止要求适用的法律法规（指定某个国家或地区的法律）处理争议的方式、机构、地点付款方式和账期质量标准和赔偿要求10、交货验收

签订合同之后，供应商需要按照合同条款的要求向采购方交付所购买的产品或服务，由采购方依据合同条款进行验收。

验收的方式有不同的方式：

首先，采购方在收到货物后需要对质量、外观进行检验，这部分工作通常是由仓储部门的收货组来进行的。

其次，如果是生产材料则由质量部门进行抽检验收；如果不是生产材料则由使用部分接收。

最后，许多产品是无法通过抽验或认为判定出是否合格的，需要由生产部门在生产过程中才能发现问题，甚至在到了消费者手上实际使用之时才能被发现。这是一个保质期的要求，不同的产品，根据其特性在合同中需要注明产品的保质期，以便在发现问题后保留向供应商进行追索赔偿。

11、对账与结算付款

供应商完成交付后，如果没有发现与合同任何不符之处，则开具发票，采购方参照合同条款进行结算付款。

对于生产型企业来说，将产品售卖出去后才能回笼资金，因此多数情况下都是与供应商签订远期的账期，然后在收到客户货款后再向供应商支付货款的。当然，有些情况下，供应商会视风险的大小、采购方的信用评价等因素要求采购方提前支付定金或开立信用证。

12、对供应商的考核与评估

采购方与供应商完成交易后，采购方会对供应商进行绩效评估，特别是对于有长期合作关系的材料供应商，如果是一次性的交易则不做绩效考核。

绩效考核是通过一系列的评价指标衡量供应商过去一段时期内的表现和达成，同时，制定考核指标要求，敦促供应商持续改善。

通常对供应商的绩效考核会包括下列四个方面的指标：

按时交货率质量达成率或良品率服务和反馈效率价格和付款账期评价进行绩效考核的频率：

采购金额多的供应商采用月度考核，或至少季度考核。采购金额中等的供应商采用季度考核，或至少半年度考核。采购金额较少的供应商不做考核。进行绩效考核的方式：

制定绩效考核的模板，定期将考核结果汇总后填入模板发给供应商。对于表现不达标的供应商指出不足所在和问题点，要求限期改进并反馈进度或结果。对于采购金额大或关系比较重要的供应商，除了定期发送考核指标外，还应安排定期的面对面会议，双方一起讨论改进、提升共同的竞争优势。