文丨RitaZeng

“打破合理，反向思考”，看似简单，实际难度极高，而Babycare就在做这样一件事。

我们了解到Babycare内部在产品设计上有两大法则：1、打破现存一些看似合理的产品，通过“重新设计”去满足用户本质的诉求；2、使用“C2B2M”产品研发逻辑，把父母的功课前置到产品经理阶段，基于用户洞察反推产品，甚至改造某一品类的供应链。

了解Babycare的人，都知道“产品”是它做品牌的“立足之本”，但这也只是其品牌发展的“冰山一角”。无论是在品牌理念、品牌态度，甚至是生意模式，Babycare实则一直在打破市场对传统品牌发展路径的“固有认知”。

它犹如“异类”一般在母婴行业里“脱颖而出”，为更清楚的了解Babycare发展逻辑，在《新消费·！聚焦“内生力量”》直播栏目第二期，我们对话到Babycare首席品牌官Iris，围绕生意逻辑、品牌理念、内生力量，进行了长达1小时的深入访谈。

01

异类品牌，“异”在哪

Morketing曾巧：作为全品类的泛母婴品牌，Babycare有着万用户，在你看来Babycare是一个什么样的品牌？

BabycareIris：我出去跟人介绍Babycare，他们会觉得这个品牌还挺异类。它有几个比较异类的点：

第一个，Babycare售卖大量不同的品类，大概有33个二级品类，近个三级品类，可以说品类几乎包含了“吃穿住行”。

第二个，我们深耕于宝宝群体，所以对于有宝宝的人而言，他们会觉得Babycare很有知名度，但如果不在这个圈层里的人群，对Babycare的品牌认知度就比较低。

第三个，他们有人会说，“你们有TVC吗？怎么好像没有看到过你们投放过分众，或者哪里有你们的投放？”这是我们很特别的一个点，我们还常常开玩笑说“在相当长的发展时间里，我们一条TVC都没有”。

而这些特别之处，来自我们的“生意模式”不同。Babycare的品牌理念是“为爱重新设计”，原来传统的生意逻辑是把一个品类发展成一个品牌，但Babycare不是。

我在年怀孕的时候遇到的一个情况，在购买母婴产品时，常常需要在一些妈妈群，或者问过来人，去研究哪些产品好/不好，还要去了解怎么购买，环节十分复杂，会让人处于一种频繁寻找的焦虑状态。

再加上Babycare开始做母婴行业时，发现供给端跟需求侧实际有很多的不匹配。中国的父母对于宝宝使用的产品品质要求非常高，但是真正基于中国宝宝和中国家长的需求去做的产品，相对来说在当年还是比较有限。因此Babycare从创立开始就希望把母婴行业的产品重新做一次，真正地去匹配更高端的用户需求，做出更好的产品。

Morketing曾巧：在你看来Babycare的生意逻辑和传统的品牌生意逻辑有什么不一样？

BabycareIris：原来我在大外企管理过洗护品类，它围绕着沐浴露可能就有五个品牌，因为国际企业有着较强的研发实力跟供应链，以及行业经验，会针对不同的人群做不同的品牌。

而Babycare的生意模式，跟当年我在大外企时非常不一样。原来的生意逻辑是“物以群分，物以类聚”，一个品类做多个不同的品牌，但今天是人以群分，比如围着中产父母和他们的小宝宝，将他们身边的产品重新做一次。

而且对于母婴行业而言，研发需要做大量功课，同时也不能随随便便让宝宝去测试产品，沟通成本跟学习成本很高。基于此，我们觉得与其做很多子品牌，品牌不如围绕着一群人去做。

图：Babycare提供了一站式全品类的母婴解决方案

Morketing曾巧：在这种围绕人群去做一站式产品的生意模式下，我们如何针对“产品”做重新设计？

BabycareIris：我们内部有一个产品创新逻辑叫“C2B2M”。传统的生意逻辑主要是“B2C”，把商品分销给用户，而“C2B”是基于用户去做产品，“B2M”则是企业基于用户洞察，反推供应链，这个逻辑实际颠覆了供应链端。这是我们品牌可能不太一样地方，既涉及对产品、用户的洞察挖掘，还考验品牌对供应链的改造跟调度能力。

我们希望把父母的功课前置到产品经理阶段，把用户要做的功课都做掉，将用户需要付出的成本变成品牌资产的一部分。

以背带为例，我们切入这一品类时，背带主要分两类：海淘的背带和国产廉价的背带。海淘的背带质量好，但它不符合人体的身材结构，国产的背带虽然便宜，但用起来不省力。

因此我们针对“背带”进行了重新设计，加入了一些登山包的工业设计，保证了产品颜值，同时做到了很好的骨骼支撑。这款产品推出后就在当时的双11爆了。后续围绕着“重新设计”这点，我们渐渐地扩展做了很多品类。

图：Babycare重新设计了婴儿背带

02

品牌发展的核心是为“用户服务”

Morketing曾巧：我了解到Babycare现在积累了万用户，你怎么看待用户对品牌的意义这件事情？

BabycareIris：用户是“1”，其他都是后话，如果用户不能满意我们，Babycare的产品对用户就没有价值，所以Babycare的企业价值观里最本质的一条就是“用户思维”。

我们内部在讨论“到底是用户第一，还是用户思维第一”时，还有人Battle，当时创始人说“用户不能被比较，因为用户是品牌的全部，我们的产品是为了用户去服务。”所以我们一直把用户放在最重要的位置。

而且对比更重营销，或者更重渠道的其他行业，母婴行业用户有大量的圈层和自传播，这也是Babycare不靠TVC就快速成长起来的核心原因。用户是品牌的立身之本，他们会用“脚”投票，因此我们会花大量时间真正去深入研究用户，做到每款产品匹配用户需求。

Morketing曾巧：我作为一个母婴人群非常能够切身体会到这一点。因为我买宝宝的产品，一般也会问身边的朋友推荐，你们购买了什么好的产品。此时口碑这件事情，就变得极其相当重要了，用户也在这个过程中，起到了关键作用。

BabycareIris：对。一般做快消品是线性增长，类似于品牌第一年卖万，有一些复购和对外采买，生意发展相对线性，且跟投入强相关。

但Babycare的用户增长路径不同，在年我们的用户大概是万；到了年翻了10倍；到年年底用户已经到了万，做到了指数级增长。实际在达到这个规模前，我们没有花太多的营销预算，但我们依旧增长很快。其中的原因就在于“重新挖掘行业的底层逻辑”。

母婴是一个群间联动特别强的行业，用户互相之间有口碑，一旦他们都认可你，你可能会获得指数级增长。但坏处就是一旦你哪款产品垮掉，或者口碑崩了，整个品牌都会受到影响，所以母婴行业的特殊性决定了你必须非常地尊重用户和要尽可能满足用户的诉求，他们才会变成你的拥护者，甚至帮你带来越来越多的生意。

Morketing曾巧：我们从万到0万再到万，除了用户本身口碑裂变带来效果外，核心的影响因素是什么？

BabycareIris：用户做裂变核心不是企业做了什么机制，首先还是产品要好。实际大家能深入参与到每一款母婴产品的体验中，像纸尿裤用了到底红不红屁股；湿巾用了到底舒不舒服；衣服穿在身上宝宝有没有觉得粗糙，这些非常强体感。所以与其花很多时间做营销，不如先把产品做好。

光做产品还不够，还要足够的极致。我们是一个新品牌，前面有很多百年企业，在做尿不湿时，一开始行业对我们非常不看好，因为彼时行业上分为两种大企业，一是好奇、帮宝适等这类百年快消企业；二是从海淘购买，像花王等品牌。

所以大家会想“在纸尿裤品类，中国的产品有生存空间吗？”在调研时，我们发现不尽然，虽然有些大品牌，它们的体量非常大，行业集中度也很高，但消费者还是觉得不够好。

我不知道你们当时有没有这种说法，在母婴圈有人会问“你家用的纸尿裤是什么系？”比如用日系的纸尿裤软，但容易漏，或者宝宝大了之后好动，容易起坨，不太适合好动的宝宝；如果用欧美系的纸尿裤，虽然它们的吸水技术很好，但纸尿裤表面有点粗糙。所以国际企业受限于自身的供应链跟企业原有资产，很难做到两全其美。

而我们在研究纸尿裤时，第一步做了大量的用户调研，第二步再拆解到底怎么做纸尿裤。Babycare的做法有点像美妆里的成分党，我们会拆解纸尿裤的原材料是什么，然后去全球找最好的原材料、制作技术。

以纸尿裤为例。纸尿裤表层日本最好，我们就用日本最好技术“大和纺织”；吸收层德国的芯体很好，我们就用巴斯夫；腰围莱卡的好，就用莱卡。我们遍访全球后，这款纸尿裤原材料源自3个国家6个企业，然后在中国进行生产，针对中国宝宝和中国家长的需求，更极致地去做产品。

Morketing曾巧：刚刚提到我们产品的原材料来自全球各地，对此怎么控制成本？

BabycareIris：原材料成本控制我们做得还不够好。现在我们控制成本的方式有两种：

其一，上游跨过工厂，找原材料供应商签订战略合作。以纸巾为例，制作成本较高，我们跟原材料供应商赛得利工厂进行了合作，保障稳定的供给量；

其二，通过设计控制成本。如，产品的材质、产品的结构等，所以我们一直在寻求最优解，在保持产品性能的同时，相对有较好的性价比。

实际现在Babycare的倍率不高，在定价倍率上对比跨国品牌，我们十分谨慎，还是希望更好的回馈用户，我们认为与其烧钱冲规模，烧钱去买流量，不如把这钱做到产品，让消费者感受到品牌沉甸甸的分量跟品质。

Morketing曾巧：刚好说到了产品，Babycare主要是基于用户洞察反推做产品，所以共创对于我们来说十分重要？

BabycareIris：是的。在年，大概有1万多个用户，参与到了我们的产品调研中，有些老客户会进行反馈，这里还包括一些极致的用户，类似医生、月嫂。

实际Babycare有95%以上的品类，都是在倾听完用户声音后推出的。我们内部有个项目叫“超级用户”，他们除了参与到全链路的产品研发外，甚至还会一起共创内容。

比如我们去年母亲节视频观察到一个词叫“背奶妈妈”，很多妈妈上班后因为孩子要母乳喂养，需要背着很重的包上班，还要跑到厕所吸奶，当时视频发出后引发了很多妈妈的“共鸣”，视频号实现了10万+的互动量，今年母亲节我看到还有人在转发，而这个视频里的一些内容就来自于用户真实的故事。

最近4月份还发生了一个很有意思的事，我们有个超级用户是扬州的一个KOL。她的宝宝刚出生就一直用Babycare的产品，恰好最近我们开放了一个加盟服务可以“联营开门店”，她就跟我们共创了一家店，也是Babycare在扬州的首家联营店。这位用户从前期的装修，到选品培训，进行了深入参与。当时我们大家还开玩笑说“没想到用户还可以跟我们一起开店”。

03

用户越来越“祛魅”

不做单向输出，要做双向奔赴

Morketing曾巧：这个蛮丰富和立体，从产品到跟用户共创产品，包括几乎到分销层了，我们可以看到Babycare一直在挖掘用户的故事。说到母亲节，我也了解到，去年你们母亲节的视频深受好评，那Babycare今年母亲节有什么新动作？

BabycareIris：在经历了大概五六年的母亲节传播后，我感觉到有一个世代的变化。早期母亲节营销，更多是关爱母亲、歌颂妈妈不容易；如今用户越来越“祛魅”，大家变得不再那么在乎单向度输出伟大崇高歌颂的内容。

恰好，今年我们观察到“妈妈们不想要礼品，不想看促销，母亲节这天就想躺平，想爸爸带娃。”当时这个话题我们觉得非常好，因为“两性”有热点。但当我们稍微深入地去了解后，觉得好像哪里不太对，为什么“爸爸带娃”变成了礼物？

这意味着表面上中国女性的地位越来越高，但背后折射出的依旧是社会固有观念，在分工中还是觉得孩子应该是妈妈带。昨天我们还发了一个街访视频，她们说爸爸带娃是怎么样？稍微一抱，然后说“让我们看看妈妈在干什么”，或者稍微抱一会就说“老婆他尿了”，“老婆他找你”，这是妈妈每天都会遇到的现实的问题。

所以我们希望在育儿观念上，鼓励“爸爸带娃不应该是一个母亲节的礼物”，它应该作为一个日常被越来越多的人去推广。

对此品牌也不能只是喊口号，拍摄一条视频就结束，因为这对用户价值而言，只是一时解气，不能解决妈妈的实际问题。于是，从自身做起这个点出发，我们重新设计了一系列产品。

实际母婴产品有着大量的性别标签，比如妈咪包，其实妈咪包也有挺多男士背，但背包设计以往更偏女性化。基于此，Babycare重新设计了妈咪包，使用了PU皮材质，有黑色和墨绿色两款，包内设有大量分格，既实现了放大量物品的需求，又十分中性。而且我们觉得不应该叫妈咪包，应该叫遛娃包。

包括说像小推车、积木桌这些玩具产品我们也做了重新设计。一般的桌子、车都比较轻，因为它要考虑到宝宝的体重，但很多时候家长是要陪着他一起玩，爸爸胖一点坐上去就坏了。所以在设计这些时，现在都会要求要符合爸爸的承重标准，一个斤的爸爸坐上去都不会坏。

图：从「妈咪包」到「遛娃包」，

是Babycare对全新育儿观念的推动

其实之前我们建母婴室也遇到了一些用户吐槽，因为母婴室大多建得比较私密，是一个单独的空间。但因为它叫母婴室，爸爸们不太好意思进去。所以给宝宝换尿布，爸爸只能去厕所换或者让妈妈换。后面我们就把母婴室的名字改成了育婴室，希望爸爸也可以进去，同时我们还在育婴室门上写了一句话叫“欢迎爸爸带娃”。

这些看起来非常小的事情，可以让大家能够Get到带娃不只是妈妈的事，爸爸也可以参与进来。而且只有所有产品爸爸都可以用，才能真正去构建一个爸爸跟妈妈都可以带娃的社会。

Morketing曾巧：刚才说到的母亲节案例，想问一下Iris，我们为什么去选择用讲故事的方式，作为Babycare外宣的主调？

BabycareIris：Babycare对外传播时，分为两层：一是产品层面；二是品牌层面。

产品层面靠的是你产品好，它是有一个口碑效应，你做太多广告没有太大价值，因为现在的用户特别聪明，他们能分辨是“恰饭”广告，还是真实的产品推荐。所以在产品层面我们花更多时间，去找专家背书，提升专业度，后续才会进行种草。

品牌层面传统有很多种做法。比如：做大曝光，一些很高大上的campaign。但母婴的用户不太像美妆或者食品，食品需要非常多的大曝光，所以今天它买CCTV、买分众广告，我觉得也一点都不过时，因为生意形式和用户行为习惯决定了食品品牌需要不停地提醒，不停地刺激消费者。

但母婴不是，母婴的人群比较固定，全中国1年可能就0万的新生儿，用户池子稳定，到今天Babycare有一个万的用户池，本身就不小，这其中有0万人，品牌可以直接触达，因为他们是我们的会员，还有多万人沉淀在

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