我们一般不深入“战略”这摊沼泽，但是它对于创业者、管理者理解和运用股权工具，又是如此的关键，我们必须要强调：企业战略需求，是企业运用一切股权工具的起点和归宿。

一、我们为什么讲战略

（一）战略需求是起点和归宿

好，但不一定适合你的企业。我们在给企业做股权咨询服务前，一定会首先向企业提一个问题，你的企业为什么要做，要解决什么问题？常见的答案有：竞争对手在做；别人做了效果不错；股权老师建议做；人才竞争；模式要求；企业需要升级管理......。而能从战略需求维度回答这个问题的创业者、管理者企业少之又少。本质的问题是，他们不知道企业的战略或战略需求，或者没有从战略需求战略目标的角度出发，企业是否需要实施某种股权工具，以及在什么节点上需要这些工具提供帮助。所以股权咨询的第一步是做需求诊断，就是对在这些个问题上含糊不清的企业，做一个需求分析，目的是判断这些企业是否真实的需要做权设计、股权激励、合伙人机制、股权投融资，以及是不是现在就需要，是不是我们就能提供。我们经常看到创业者、管理者，盲目使用股权工具，最后导致股权资源的极大浪费，股权管理的混乱，股权价值严重贬损等。

（二）面向未来，把资源集中分配给结果

1、什么是面向未来？

股权工具的意义是帮助企业创造未来，关于企业的未来就是战略。很多企业在做股权分配、股权设计、股权激励、合伙人机制的时候，或者听了一些股权咨询机构的课程后，始终都没搞清楚一个问题，就是我们做这件事，解决的到底是什么问题：是历史的问题、还是现在的问题，或者是未来的问题？如果创业之初就根据每个人的实际贡献就把企业的股权分配确定了，那么这解决的是历史的问题。如果在创业之初，根据每个人的意愿、能力、经验以及分工把各自的股权确定了，那么这个解决的是现在如何在一起的问题。那么什么是解决未来的问题呢？就是看看企业想实现什么目标，每个人领受哪些目标，如何评估及考核目标价值，然后根据各自的目标达成情况，分配各自的股，这就是解决未来的问题。企业的很多经营管理工作，其实都需要反问自己，你是在处理昨天的问题，还是今天的问题，或者是明天的问题。说到这个份上，大家应该理解战略之于经营管理的意义，之于股权工具的意义。

2、什么是把资源集中分配给结果？

企业如果不创造未来，必将被未来淘汰。如果我们的企业是面向未来，追求的是前瞻性的目标，或者想要获得市场竞争优势，那么就应当把资源集中的分配到有前景、有优势的目标或结果。而股权是公司最宝贵的资源，这个问题，见仁见智，很多人认为人才是企业最宝贵的资源，人才是第一竞争力嘛。但我的观点是，人是目的，永远不能成为被利用、分配的工具或者资源，至少在人类社会是这样，古希腊哲学家普罗泰格拉说:人是万物的尺度,是存在者存在的尺度,也是不存在者不存在的尺度（这句充满人性光辉的话，是说人是一切价值的衡量标准）。但我们从人类已知和未知之间的巨大鸿沟来看，这句话可能需要加一个条件或场景——在人类社会，人是万物的尺度。所以我总觉得“人力资源”这个词，是有问题的，就是人才。

股权对于公司的重要性，就像时间对于人一样。从目前的科学发展看，我们每个人的生命时间有限的，有限的生命应当如何度过呢，我认为，就是把有限的宝贵生命时间，集中地分配到于自身最有意义的事以及最重要的人上。道理是一样的，企业也应当把股权，集中地分配给那些帮助企业追求和实现未来企业使命、愿景、战略目标的人，或者说是把股权资源分配到企业重要的目标、结果上。因此，我们在运用股权工具时，必须要搞清企业的战略需求、战略目标是什么，否则很容易造成股权资源的极大浪费。我经常给创业者建议，任何时候，能不用股权解决问题就不要用股权，正所谓“股到用时方恨少”。我们的“动态股权分配机制”就是遵循了这个底层逻辑。

(三）激励考核源于战略需求

面向未来，只能由结果定论，实践是检验“假设”的唯一标准。我们在整套股权课程，包括《创业股权基础课程》、《创业公司股权设计》、《非上市公司股权激励》、《超级合伙人机制》、《非上市公司股权投融资》，有一个原则是贯穿全部课题的，我把它叫做“价值导向原则”。简单理解就是，企业付出的股权价值，应当与获得股权者所达成的结果价值相当。在这个原则之下，就产生了评估考核机制，评估考核的内容就是目标的达成度。因此企业清晰自己的战略目标，并根据战略目标拆解出各个组织、部门、岗位的目标、计划、衡量指标，是我们在落地股权设计、股权激励、合伙人机制过程中无法逃避的一环。否则，就无法制定有效的激励及考核机制，从而也就无法判断创始人、激励对象、合伙人他们的价值输出情况，激励与考核也就没有了根据，正所谓，皮之不存，毛将焉附！

二、什么是企业战略

简单来讲，就是企业未来一段时间内应该做什么不应该做什么。而且，有时候知道不应该做什么比知道应该做什么更重要，也就是要学会取舍原则：做自己最擅长的，做符合趋势的，做最重要的，最有可能的；不做不擅长的，不做过时的，不做不相关的......从根本上来讲，企业应该做什么呢？德鲁克说，企业的本质目的是创造顾客，就是用商业的方式，满足用户的需求，解决用户的问题，用一个喜闻乐见的词汇就是“利他”。这样一来，我们也可以得出对企业战略本质的理解，即战略就是：让企业保持以及获得持续为顾客解决问题、满足顾客需求的机会以及能力的主动预测和规划（本质是预测、规划、设计，或假设）。

那么什么战略目标是一个好的战略目标呢？德鲁克认为，对于当前我们所选择的目标，十年后我们再次回顾这样的选择时，即便现在仍然相信这个选择是值得的，那么这就是一个好的战略目标。如果一家企业的战略目标发生了根本性的改变，可以认为，是一家旧企业的消亡和一家新企业的诞生，因为它意味着企业的使命发生了变更，解决顾客的问题或者顾客群体本身已经不一样了。当然，这种变化也并非坏事，甚至是基于洞察的与时俱进，比如做N95口罩的百年企业3M公司，从诞生到现在，它的核心业务居然发生了十几次变更。3M公司创立于年，一开始是做砂纸和磨料的；一战结束后，英国出现了大量油漆工人在切割材料时粉尘中毒的现象，3M公司研制出了能够避免含铅粉尘扩散的防水砂纸；年3M公司又研发出了透明胶带；二战时期，3M公司开发生产的的止血绷带又变成重要的战略物资。此后，3M公司陆续开发了装饰胶带、手术床单、彩印纸、录影带等产品，还进入了建筑材料、工业材料等领域。年，3M公司利用无纺布和静电纤维滤棉的热成型加工方法，开始生产防尘口罩。3M公司年全年营收共计.4亿美元，是规模十分庞大的跨国企业。

最近又看到消息说，世界上最大的避孕套制造商——马来西亚避孕套制造公司康乐是杜蕾斯（Durex）和ONE避孕套（ONEcondom）等品牌的供应商，在过去的两年康乐公司避孕套的销量下降了40%，不得不开辟了新的生产线，转而生产手套。举这两个例子，是告诉大家，战略应当是相对稳定以及与时俱进的，核心是要：拥抱变化、面向未来。

三、如何做企业战略

作为股权咨询，这个问题点到为止，相信大家比我们更理解如何做战略。讨论如何做企业战略，也就是如何做战略管理，战略管理分为两个方面，一是战略制定，二是战略执行。企业做战略是基于变化和未来的不确定性。这个世界唯一不变的就是变化，顾客的问题永远在变化，需求也在不断跃迁，未来充满了不确定性。好的战略是企业根据未来发展预期，在现有基础上的主动设计，是企业认知假设的实验和探索，没有对未来的深刻洞察，就无法规划出好的战略。战略制定的核心是战略洞察，洞察是建立在观察研究基础上的深度思考，掌握事物的内核、本质、规律，这种深度思考具有很强的前瞻性和指引性、综合性。它能够帮助企业找到不对称性机会（风险很小，收益很大，损失很小，收获巨大），发现新的成长曲线，形成竞争优势，从而选择发展前景好、成功概率高的战略方向。

比如英特尔初始人摩尔通过对芯片的洞察，提出的摩尔定律：集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番，这个定律准确地预测了芯片行业的发展规律，直到今天这条定律依然在发挥作用。这就是洞察的重要性。另一个典型的例子是，世界最大的芯片代工厂企业台积电，它的发展历程也验证了战略洞察的重要性。从芯片行业产生开始，全世界半导体企业都是一样的商业模式，Intel、三星等巨头都是自己设计芯片，并在自有的晶圆厂生产，自己完成芯片测试与封装。

张忠谋观察到随着芯片设计和芯片生产的专业化程度越来越高，意味着存在芯片代工生产的机会。于是在年创立台积电，开创了芯片代工（foundry）模式，并开启了台积电三十年的高速发展，现在台积电已经成为世界最大的芯片代工企业，市值超越芯片制造龙头企业英特尔，掌握了世界制程水平最高的3纳米芯片制造技术。张忠谋回忆创立台积电之初时说“台积电的客户就是半导体公司，台积电不生产自己的产品，只为半导体设计公司制造芯片”。这个洞察设想，在当时是一件不可想象的事情，因为在那个时候，根本还没有独立的半导体设计公司。

很多企业在制定战略时往往会犯一个错误：战略思考过于浅层化，就是在没有很好战略洞察的情况下，就匆忙的制定战略目标和规划，这就导致很多企业的战略不断摇摆，规划年年做，方向时时改，战略不能真正落地，只能是反应式、应急式的乱弹琴，企业就无法形成真正的好战略，也就不能对企业发展起到牵引作用。这种情况下，我们也就没有实施股权设计、股权激励、合伙人机制的前提。

关于对战略洞察的形成，有一些比较好的工具可以借助，比如华为用的“业务领先模型”（BLM）、战略分析PEST、SWOT分析和竞争五力分析。一般来讲，企业战略由五个关键部分组成：战略规划（即公司的“顶层设计”）、愿景声明(VISSIONSTATEMENT)、使命声明(MISSIONSTATEMENT)、战略目标（一般指3-5年的近期和长期目标）、战略措施及其实施方案。其中，“战略目标”是在我们在股权运用实战中，最需要

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