年5月18日晚，复旦大学东方管理研究院院长、博士生导师苏勇教授作了一场主题为“疫情下的企业应对之策与危机领导力”的线上公益演讲，本文根据演讲录音整理，有删减。

丘吉尔说过，“我们一定不要浪费每一次危机”。新冠肺炎疫情的蔓延不以我们的意志为转移。在这种情况下我们如果能够把危机当成一种难得的经历，当作对企业能力的考验，这对每一家企业今后的长远发展未尝不是一个机会。

01

企业家的应对之策

疫情当前，企业家更要挺身而出。因为他们肩上有众多员工，员工背后有许多个家庭。如果我们平时觉得CSR（企业社会责任）或者ESG（社会、环境、企业治理）似乎更多是外加的要素，那在当下疫情的困难时期，企业家的社会责任就更为凸显。

当前形势错综复杂，变化日益加速，不确定性增加。企业处于VUCA时代，面临易变性、不确定性、复杂性、模糊性，这就更加考验企业家的能力。

4月29日中共中央政治局召开会议，传递了很多重要信息。会议报道提到：“我国经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，稳增长、稳就业、稳物价面临新的挑战。”会议强调“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”，提得非常全面。会议指出：“实施好退税减税降费等政策，用好各类货币政策工具。要抓紧谋划增量政策工具，加大相机调控力度，把握好目标导向下政策的提前量和冗余度。”所以预计今后经济方面宽松会是主基调。“要全力扩大国内需求，发挥有效投资的关键作用，强化土地、用能、环评等保障，全面加强基础设施建设。要发挥消费对经济循环的牵引带动作用。”所以促进消费一定会加大力度。党中央的这些精神给企业家下一步的经营策略提出了重要方向。

管理学家彼得·德鲁克有一句话让我印象深刻：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”以前中国有一句话叫“以不变应万变”，现在看来可能是不合时宜的。“以不变应万变”就是你仍然用过去的逻辑做事，最后就可能导致失败。在这样一种充满不确定性的时代，我们一定要“以变应变”，不能用过去的逻辑做事。

还有一位经济学家熊彼特，他关于企业家精神有很多精辟论述，他说“企业家最本质的功能就是经济体的搅动器，它防止经济活动落入成规而死气沉沉”“企业家天生有破坏静态均衡状态的倾向，因为这是一个成功的创新所必须的。”对任何一个企业家来讲，创新是永恒的主题。

当前，企业经营面临很多新情况。

1.数字化变革

我们讲到数字化都会引用一个非常经典的案例，那就是柯达公司的破产。柯达公司曾经在光学胶片领域做到世界第一，但今天已经辉煌不在。它不是没有技术，年柯达就拥有世界上第一项数码专利，但始终没有投入商用，未能有效实现产品数字化，所以这个曾经世界第一的企业破产了，这对众多还远没有做到世界第一的企业来讲，启示是非常深刻的。

2.企业组织结构创新

我主持的《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》大型研究项目访谈过小米的雷军，小米只用了不到9年的时间，就从一个新创企业做到世界强。很重要的原因是它打造了一个开放性平台，它不仅仅连接个体，有了大量的“米粉”，也连接企业组织，通过连接企业可以和1.3亿件硬件设备连接，这样它就能在短时间内变强大。

我担任独立董事的一家企业地处浙江，他们生产小家电产品，一方面有自己的品牌，另一方面也加入小米生态圈，为小米做定牌产品，这是一种双赢。小米的品牌很强大，营销也很有力，而这家企业的制造能力很强，这样一种强强联合就得到了双赢的局面。

要组织结构创新，打造无边界组织，一个重要的手段就是协同。在互联网时代只有协同才能提升效率。以前的企业组织形式都是源于科斯提出的“在一个屋顶下的企业”，因为可以做到各个生产部门之间内部交易成本更低，效率更高。但是在互联网时代，可以用非常低的成本，高效率整合全社会资源，做大朋友圈，形成生态圈。

3.激励方式创新

现在企业员工从60后到00后都有，每一个年龄段的员工具有不同的特征。60后根本就没有想过辞职；70后会问为什么要辞职；80后说“老板不给我涨工资”就辞职；90后说“领导让我不爽”就辞职；00后说“领导不听我的意见”就辞职。

这告诉我们，针对现在的员工构成，管理方式、激励方式要创新。激励方式需要多样化，既要有企业统一的价值观，做到“心往一处想，劲往一处使”，不能“各唱各的调，各吹各的号”，也要尊重员工个性，鼓励员工个性化发展，鼓励他们实现自我价值。

海尔集团提出“人单合一”的理念，人就是员工，单就是订单、市场，把每一个员工的工作和市场紧密结合在一起，做到压力传递，从而把每个人的主观能动性激发出来，在企业平台上创建一种小微组织来实施创业。

4.营销方式创新

直播带货现在已经很多，出现了体验店、O2O、顾客参与等多种新样式。在这次疫情中，如果没有团购，很多市民可能连吃饭都成问题。随着防疫工作的进展，团购形式也与时俱进。

02

企业家的危机领导力

我非常敬重的一位日本企业家稻盛和夫曾谈到：“领导者的优秀资质是什么呢？我认为可以归纳为以下五点：

第一，具备使命感。第二，明确地描述并实现目标。第三，挑战新事物。第四，获取众人的信任和尊敬。第五，抱有关爱之心。”

西方有很多优秀的管理者，东方像日本、中国等也有很多优秀的管理者、优秀的企业家。

学管理学的朋友都知道迈克尔·波特曾提出“五力模型”，它是用来形容一个企业如何面对竞争和新进入者的威胁等。

我也创新地提出一个“危机领导力五力模型”：感召力、影响力、前瞻力、决断力、控制力。

管理和领导有区别，管理是“把事情做对”，对领导已经决定了的事情，管理者需要做对即可。领导是“做对的事情”，需要把控方向，做战略决策。所以这五个方面更加适合我们现在的领导力。

1.感召力

《孙子兵法》有言：“上下同欲者胜。”后人又补充了两句：“同舟共济者兴，风雨同舟者赢。”稻盛和夫说过“要赢得大家的信任和尊敬”，这里面就体现了感召力。在疫情和充满不确定性的社会中，领导的感召力需要发挥更大作用。

最近有一篇报道，国际SOS组织发布了《年全球风险展望》，报告显示，受访企业普遍面临员工身心健康方面的严峻挑战。因为全球都面临新冠肺炎疫情的问题，疫情不仅对员工的身体健康造成威胁，也对心理健康造成威胁，这一点在中国也需要给予充分重视。年心理健康问题将成为降低员工生产力的主要因素之一。这就更需要企业家身体力行地去感召员工，共克时艰。

2.影响力

现在企业家要强调“跟我上”，而不是“给我冲”。

大家都知道松下这个品牌，其创始人松下幸之助讲过：“当员工有人的时候，我必须站在员工最前面，身先士卒发号施令；当员工增至0人的时候，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人的时候，我只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万人甚至10万人的时候，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以虔诚之心来带领他们。”所以企业规模不一样，企业家领导方式也不一样，但还是要始终如一地发挥自己的影响力。

3.决断力

诸葛亮有一句话：“当断不断，必受其乱”。尤其是在面临疫情风险情况下，更是考验企业家决断力的时候。例如，怎样果断止住经营中的“出血点”，不赚钱的业务要关掉，否则就会出血不止，直至把企业拖垮。

疫情当前，大家更要牢记一句话：“先做强，再做大。”中国很多企业家都希望快速扩张，因为觉得中国市场面临规模化增长的机会，所以要攻城略地，把规模做起来。但现在看来，面临VUCA时代，光有规模，只做大，如果不强，最后一定会把企业拖垮。

4.前瞻力

就是要有预见性。《中庸》中有一句话“凡事预则立，不预则废”。人无远虑，必有近忧。企业领导人要做对的事情，需要具有前瞻力。《孙子兵法》有言：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”在VUCA时代，不确定性、模糊性等越来越强，更加考验我们的前瞻力。所以我们一定要创新，做好预案，制定好对策。

疫情终将过去，后疫情状态下企业应该怎么办？做好准备了没有？

有的企业家给我反馈，他们在考虑一个问题：怎么样增强供应链、资金链的韧性。以前在商学院的课程中，都提倡JIT（准时化生产），最大限度控制原材料库存，把握好生产节奏，这样能够使企业效益发挥到最大，效率能够提高。这样做没错，但那是在外部环境确定的情况下企业的管理方法。

而这次疫情让很多企业家在思考，今后在可能的情况下，还是要多备一些原材料库存，以防供应链发生问题，企业还能够维持一段时间的正常生产，而不至于被某一个因素影响经营大局。

疫情以前我去外地调研过一家企业，他们领导有一句话让我印象非常深刻，他说：“最近一段时间，我们定期在做一件事，隔一段时间盘点一下，如果明天起企业没有一分钱收入，账上资金还能够维持企业多长时间的运转？”他们企业按照自己的生产规模、产品特点、市场规律等诸多因素得出一个比较安全的阈值，这些都是有前瞻力的思考和行动。

5.控制力

企业管理中管人最难，这点大家都认同。而且现在随着员工构成的多样性，价值观的多元化，对人的管理难度越来越高。

我认为人力资源管理主要

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