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3.项目管理原则

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《PMI道德与专业行为规范》确定了项目管理界最重要的四项价值观的基础：

责任；尊重；公平；诚实

项目管理的12项原则与《PMI道德与专业行为规范》中确定的价值观一致。它们形式不同，互不重叠；相反，这些原则和《道德规范》互为补充。

原则列表如下：

成为勤勉、尊重和关心他人的管家

在不同的环境中，管家式管理(stewardship)的含义和应用会略有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德。管家式管理包括在组织内部和外部的职责。在组织内，管家式管理包括：

运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源了解职权、担责和职责的运用是否适当，（特别是身居领导岗位时）

组织外部的管家式管理包括在以下领域的职责：

环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道）的关系组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响提升专业化行业的实践水平

管家式管理反映了对信任的理解和接受度以及产生和维持信信任的行动和决定。管家既需遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责一般情况下包括：诚信、关心、可信、合规。

诚信：管家在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德关心：管家是其负责的组织事务的受托人，他们会认真监督这些事务可信：管家需在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权合规：管家需遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求

管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导。项目会影响到交付项目的人员以及受项目可交付物和成果影响的人员的生活。项目可以产生某些效果，例如缓解交通堵塞、生产新药物或为人们创造互动机会。这些效果可能会产生负面的影响和后果，例如绿地减少、药物副作用或个人信息泄露。项目团队及其所在组织的领导应仔细考虑这些因素和影响，以便他们可以通过权衡组织和项目目标与全球干系人更大的需求和期望来做出负责任的决定。

越来越多的组织从整体角度看待业务，它们会同时而不是按顺序考虑财务、技术、社会和环境绩效。由于世界现在比以往任何时候都更加相互关联，而且面临有限的资源和共同的环境，因此管家式管理的决策会有超出项目之外的影响。

营造协作的项目团队环境

营造协作的项目团队环境涉及多个促成因素，例如团队共识、组织结构和过程。这些因素支持一种使个人能够共同工作并通过互动产生协同效应的文化。

团队共识：团队共识是一套行为限制和工作规范，由项目团队制定，并通过个人和项目团队的承诺予以维护。团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队继续合作，并确定继续成功合作所需遵守的规范和所需实施的行为，团队共识会不断演变。组织结构：项目团队会使用、裁剪和实施有助于协调与项目工作相关的个人工作的结构。组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的任何安排或关系。

这些结构可以基于角色、职能或职权。它们可被定义为项目的外部结构，是为了适应项目环境而经过裁剪，或者为了满足独特的项目需要而新设计的。权威人士可能会正式要求建立一种结构，或者项目团队成员可能会根据组织结构为其设计做出贡献。

可以提升协作水平的组织结构的示例包括，但不限于

确定角色和职责；

将员工和供应商分配到项目团队；

有特定目标任务的正式委员会；

定期评审特定主题的站会。

过程：项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程。例如，项目团队可能会使用工作分解结构(WBS)、待办事项列表或任务板对某一分解过程表示同意。

项目团队受到项目涉及的组织文化、项目性质以及它们所处的运营环境的影响。在这些影响下，项目团队会建立自己的团队文化。项目团队可以对其结构进行裁剪，以最有效地实现项目目标。

通过营造包容和协作的环境，知识和专业技能可以更自由地交流，这反过来可使项目实现更好的成果。

澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团队成员自行选择。这包括与任务相关的职权、担责和职责。

职权。是指在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、应用项目资源、支出资金或给予批准的情形。职权是被从一个实体授予（无论是明示授予，还是默示授予）另一个实体。

担责。是指对成果负责的情形。担责不能由他人分担。

职责。有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行

协作的项目团队对项目成果共同负责。项目团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。也存在一些成员短期加入的情况，在项目中，针对具体的可交付物展开工作团队成员相互尊重的团队文化允许团队内部存在差异，并力图找到有效利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过有效的方式管理冲突。促进信息和个人知识的自由交流，这进一步又在交付成果的同时促进共同学习和个人发展。协作的项目团队环境使每个人都能尽最大努力为组织交付期望的成果。对组织而言将从尊重和增强其基本价值观、原则和文化的可交付物和成果中受益。

有效干系人参与

干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：

范围/需求—通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素；

进度—通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键项目活动；

成本—通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制；

项目团队—通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员；

计划—通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作作出变更；

成果—通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作；

文化—通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点；

收益实现—通过制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值；

风险—通过界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动；

质量—通过识别和要求提供质量需求；

成功—通过定义成功因素并参与对成功的评估。

项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。

沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。

干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。

此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。

聚焦于价值

价值（包括从客户或最终用户的角度看的成果）是项目的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于可交付物的成果。项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量，例如，社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。

许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动项目。在所有情况下，项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：

商业需要。商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求，这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息，它可能针对执行组织、客户组织、组织的合伙方或公共福利。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。

项目理由。项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。

商业战略。商业战略是开展项目的原因，所有需要都与实现价值的战略相关。

除了收益和可能的协议之外，商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息，使他们能够做出知情决策，以达到或超过预期的商业价值。

在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会作出应对调整。项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。

另外，干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。

价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值。之所以会发生这种情况，是因为所谓的收益取决于组织战略，包含从短期财务收益、到长期收益、甚至是非财务要素。由于所有项目都有一系列干系人，因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值，并将这些价值与整体价值进行平衡，同时优先考虑客户价值。

在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。这方面的一个示例包括在可接受的风险敞口的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽可能少地使用资源，并避免浪费。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出之中，从而优化价值。

为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。如果项目的输出未能提高生产力，干系人可能会认为项目已经失败。因此，项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果。

项目工作的价值贡献可能是一种短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时，也可能需要在项目集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对项目进行指导。可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作，项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。

识别、评估和响应系统交互

系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。从整体角度看，项目是一个多层面的实体，存在于动态环境中，可展现系统的各种特征。项目团队应该承认这种项目的整体观，将项目视为一个具有自己工作部件的系统。

一个项目可在其他较大的系统中运作，一个项目可交付物可成为一个旨在实现收益的较大系统的部件。例如，项目可能是某一项目集的一个部件，而该项目集又可能是某一项目组合的一个部件。这些相互关联的结构称为系统体系。项目团队需要平衡由内向外和由外向内的观点，以支持整个系统体系保持一致性。

项目可能还包含有效整合所需的子系统，以交付预期成果。例如，当单个项目团队开发某一可交付物的单独组件时，所有组件都应有效地整合起来。这就要求项目团队定期互动并使子系统的工作保持一致。

由于各个系统之间的这种交互性，项目团队在开展工作时应意识到并警惕不断变化的系统动态。以下技能支持项目的系统视角：

对商业领域具有同理心；

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