五种竞争力分析（五力模型）（1）潜在进入者的进入威胁（主观题）(2)替代品的替代威胁①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品，如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。它们之间的区分取决于对产业边界的界定。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的性能一价格比的比较。当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，公共汽车、地铁、出租汽车长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是，价值高的产品获得竞争优势。(3)供应者、购买者讨价还价的能力五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链的描述。它反映的是产品(或服务)从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。产业价值链，描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。因此，作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，它是购买者，对其下游单位，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面一一功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。因此，对购买者来说，希望购买到的产品物美而价廉;而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力可能是不同的，因而可能导致在各个阶段的价值增值有很大差异。（原材料生产商销售商）购买者和供应者讨价还价能力的大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，议价能力强(买方)。供应者集中度高，数量少(不涉及业务量)，议价能力强(卖方)。产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强。供应者的产品是标准化产品，或者没有差别(替代品)，议价能力弱。供应者的产品高度专用化，议价能力强。纵向一体化程度如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。当供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强。信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置。如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本，也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件。劳动力也是供应者的一部分。他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价，从而削减相当一部分产业利润潜力。(4)产业内现有企业的竞争产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。在下面几种情况下可能是很激烈的:①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手②产业发展缓慢（成熟期）③顾客认为所有的商品都是同质的④产业中存在过剩的生产能力（供过于求）⑤产业进入障碍低而退出障碍高对付五种竞争力的战略一是成本和差异；二是集中；三是改变---建立战略联盟、寻求进入阻绝战略。五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括:(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。(3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种过于理想的方式。(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。(获取信息是有一定难度的)(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。第六个要素:互动互补作用力哈佛商学院教授大卫.亚非提出第六个要素一一互动互补作用力:任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。--获得竞争优势例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可以考虑采用捆绑式经营(存话费送手机)或交叉补贴销售(打印机与墨盒)等策略。成功关键因素成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产(产业和市场层次的特征)。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的关键成功因素必须考虑的:(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?（需求）(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?（供给）(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?（可持续性）在啤酒行业，其成功关键因素是充分利用酿酒能力(以使制造成本保持在较低的水平上)、强大的批发分销商网络(以尽可能多地进入零售渠道)、上乘的广告(以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒);在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合(以引起购买者的兴趣)以及低成本制造效率(以便定出吸引人的零售价格和获得很高的利润率);在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以成功的关键因素之，一就是将生产工厂置于最终用户的近处，从而使得生产出来的产品可在经济的范围之内进行销售(区域性市场份额远远比全国性的市场份额重要)。成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说，在某一特定时期，极少有超过三四个关键成功因素。甚至在这三四个关键成功因素之中，也只有一两个占据较重要的地位。原料资源是石油工业的关键，决定了石油生产者的利润;在纯碱工业中，生产技术是关键。企业要获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半透膜法高两倍以上，利用后一种方法的企业，无论做了多大的努力来减少额外成本，也不可能在经营上取得成功。产业生命周期各阶段的成功关键要素随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化。（注意市场阶段）即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。例如，在零售业中，沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上的与供应商的良好发展关系;而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。辨析:成功关键因素和核心竞争能力成功关键因素是指企业的核心竞争战略确立以后，能够支撑核心战略落地的实际工作要素。核心竞争力是企业在市场竞争中独特的竞争优势，是竞争对手无法复制、无法超越的竞争力。例如麦当劳的汉堡、肯德基的炸鸡，产品是秘方，没有办法复制，是企业的核心竞争力之一。成功关键因素是产业和市场层次的特征，成功企业的共性。企业核心竞争力，单个企业，某个企业的个性。

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lktp/7651.html