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7月15日，年中国经济半年报出炉。初步核算，上半年国内生产总值亿元，GDP同比增长2.5%，经济总体呈现稳定恢复态势。第一产业增长5.0%，第二产业增长3.2%，第三产业增长1.8%，对经济增长的贡献率分别为10.7%、48.7%和40.6%。二季度，GDP同比增长0.4%。

全国经济正克服超预期因素不利影响，呈现企稳回升态势，尤其是二季度实现了经济正增长，稳住了经济大盘，更进一步验证了中国产业的韧性，充分说明中国产业提质增速的基本面没有改变。但需要正视的是，中国产业的供应链在这一轮经济周期中也面临巨大的变革。优化产业供应链布局，不断拓展构建产业供应链的生态圈，成为当前时代语境下，全行业所要经历的全新挑战。聚焦到酒店行业，逐渐从增量时代转入存量时代，在疫情的催化下，行业整合期到来，产业的结构性调整成为大势所趋，长期处于后端的供应链走到了前端。可以说，供应链是促进酒店行业高质量发展的必由之路，产业整合必须通过供应链来实现。为了构建高效的供应链，不仅需要产品与技术的创新，更需要构建一个全生态、全链条的高效能生态圈。那么，如何构建酒店产业供应链的高效能生态圈？共建高效能生态圈，应该具备什么样的能力与优势？又如何让更多全产业链条的企业参与进来，赋能整个行业，从而推动酒店产业供应链的革新，成为真正的“共赢链”？

如何形成更强链接在全产业价值链上充分发挥各自效能？放眼全行业产业供应链，增进利益互通的联动，推动优化产业价值链，扩大各方参与，打造增长“共赢链”已成为大势所趋。但是，整个酒店产业，供应链体系内一直存在由施工成本不透明、无法监控、签证多、材料劣质、质量差、工期长、标准验收不通过、返工成本高等问题引发的隐性成本。对于酒店投资人而言，这些超出酒店加盟预算的资金对投资与回报造成了较为严重的影响。据次方点评CHPI《中国酒店产业供应链指数》报告显示，目前整个行业供应链个别品类价格偏高约10%，日常运营物资约90%从平台采购，但是缺乏价格优势，物流配送速度乏力，在同等情况下，线下采购更具备优势。并且，随着供应链价格的下调，产品质量也随之下降。75%的投资人认为，目前各品牌供应链价格普遍偏高，降价而不降质成为投资人对酒店供应链最大的期望。因此，之于酒店产业，为了破局产业供应链现状，更需要酒店集团、属地化公司、供应商、投资人、第三方平台在全产业价值链的深度与广度上充分扮演好各自的角色，最大化发挥自身效能。之于华住、锦江这样的头部酒店集团而言，需要扮演好行业“引领者”角色横向上，可以从采购、研发、设计、渠道、品牌、信息化和新技术运用等方面，在全产业链条上提供体系的认知和解决问题的方向；纵向上，可提升产品标准，倒逼产业提质升级。入围的供应商集中搞产品开发、生产交付、售后服务。与此同时，在全产业链细分领域，可不断实现对品类和数量的双向扩张，形成内部供应商之间的良性竞争。在这样的机制之下，有酒店集团巨大市场体量的支撑，供应商必定会全力以赴。之于酒店集团旗下的属地化公司而言，需要扮演好高效能“执行者”角色过去的酒店营建从设计到施工到材料都是借助成熟地区的资源，时间成本、物流成本成为一道难题。因此，对于属地化公司而言，协调、调动资源的能力会越来越重要，必须积累属地化的优质供货商，构建属地化供应链体系。实际上，华住、锦江等酒店集团都在做区域供应链体系的构建，建立一套能在当地灵活运转的供应链体系，处理好整体与局部之间的关系，才能为投资人提供高质量高性价比的产品与服务，实现真正的高效能。之于与酒店集团合作的供应商而言，需要扮演好深度“参与者”角色一批优质的供应商，可以从底层逻辑上，改变一个酒店品牌的商业模式、运营效率、成本控制能力，从而提升一个酒店品牌的市场竞争力。因此，供应商应以市场需求为导向，深度参与到酒店经营的各个环节中来，从营建阶段通过产品研发的创新，为投资人提供更节能降耗的产品；到运营阶段提供完善的后端服务，使酒店门店获得更精细化、个性化的支持力度，是未来供应商需要具备的更高阶的生产与服务能力。之于投资人而言，需要扮演好投资“反馈者”角色持续的产业周期波动下，作为酒店产业核心利益链条上的投资人群体，是最能验证酒店产业真实市场情绪的一波人。因此，投资人需从酒店经营的具体事务中释放出来，以全产业的视野重新构建投资效能，以长期主义的心态与酒店集团共建、共生。投资人在实际投资中的反馈作用，可精准推动产业链上、下游构建起自身全方位的经营能力，是全产业链条中最重要的内驱力量。之于第三方平台而言，需要扮演好认知“转化者”角色对于像次方点评这样的第三方平台来讲，在新时代下，做好产业趋势的洞察与传达，让更多产业共建者看到在破与立、新与旧之间的生态关系，进而提升行业认知能力，形成产业思维的认知转化，便可不断赋能我国酒店产业的良性、健康、有序发展。

如何打造产业价值链？华住提出“不赚差价”前瞻性解决方案落实到具体实践层面，面对酒店产业供应链现有发展桎梏，如何疏通产业链堵点、断点，提升供应链韧性？从而真正做到“不赚差价”，使投资人获得长期持续性收益？作为站在中国酒店行业头部的企业，华住在融入产业价值链，推动整个供应链生态的动力变革、效率变革、流程变革、体系变革的践行上，是绕不开的存在。其以“不赚差价”的核心路径，打造了一套具有行业前瞻性的构想方案，对全产业链条的跨越与升级具有样本价值。动力变革：为投资人创造更多价值一个企业长期获利的模型一定需要深刻的围绕为“合作伙伴”创造价值来进行。因此，让“加盟商发财”，是华住持续发展的原生动力，也是“不赚差价”的源头。基于此，华住供应链致力于让加盟商以最短的时间、最优的成本建造出一家极致标准的连锁店，使加盟商的投资回报最大化。和华住合作了长达6年的供应商小帅科技总裁孙春晓表示：“华住供应链“不赚差价”，不是一句口号，它具有足够强大的综合实力，连接任何细分领域的优质供应商，并以广阔的市场体量让供应商获利。”并且，通过市场反馈不断迭代产品标准，来敦促供应商提升产品质量、完善售后体系，形成多方合作共赢的良性循环。效率变革：四大硬件，实现全生命周期服务作为“不赚差价”的先决条件，华住供应链的“四大硬件”让“不赚差价”形成闭环。其一，工程端，引入总包解决装修痛点，实现工期可控，一次性验收通过率99.5%，提升效率。其二，采购端，以“把零售变成批发”的思维导向，通过规模化集采（用标准化、模组化、规模化、工厂化来实现降本），不加价销售，把所有红利让给投资人，不赚一分差价。其三，设计端，成立研发小组，设计资源全面覆盖，实现设计平台化，为投资人提供设计等服务，以及纳入运营阶段的洗涤、餐饮、维保等环节，真正实现酒店从设计、营建，到运营的全链路服务体系。其四，交易端，以客户为中心，积极推动数字化建设，实现交易线上化。总体来看，从降低交易成本延伸到产业价值创造，真正打造产业全生命周期服务。流程变革：流程规范化，交易透明化流程规范化，交易透明化，为“不赚差价”营造出阳光的供应链管理氛围。据了解，加盟华住酒店10余家的投资人殷宏声，在多家酒店筹建的过程中，先后接触了大量的酒店集团和供应链企业，现在已经成为华住供应链的拥趸者。殷宏声的理由很明确：“华住供应链，无论是产品性能，或是价格都具有明显优势。更重要的是，它是所有供应链中最阳光的——公开、公平、公正，不拿供应商和加盟商的任何好处”。他还表示：“在加盟的过程中，我们做过类比，同样标准的品类在市场上询价，比华住给到的价格会贵10%-15%，甚至20%。”体系变革：独创供应商三级培训体系独创的培训体系，为“不赚差价”的可持续发展提供重要服务支撑。一个有竞争力的供应链体系必然是由一批有市场竞争力的供应商共创的。华住独创的供应商培训体系，包括企业家研修班、合伙人之道、组织之道和服务之道三级体系，通过培训、学习和交流，发挥优势、补齐短板，与合作伙伴共成长。同时，也培养了一批与华住价值观趋同的优质供应商，不断自我迭代，共同为投资人赋能。供应链体系打造的关键在于，连接、整合、协同利益相关者，重新建立有效的交易结构，提升产业协同效率。长久以来，中国酒店行业的供应链运作模式大多自成一体、较为封闭，不太注重开放式的供应链管理，产业链上各个环节之间并未形成灵敏、高效的集聚和互动格局。而华住供应链以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同，更透明、更长期、更有价值，对于全行业而言无疑具有启示性意义。

共建高效能生态圈，华住具备什么样的能力与优势？在当下国内内循环为主的新经济周期展开后，面对疫情下的全行业困境，酒店行业的进化与发展必须要经受住产业链重构的考验。急剧变化的宏观形势及微观需求正在极大的挑战企业的供应链管理能力。在此背景下，更需要深化行业协同合作，从产品设计，供应链寻源，供应链最优性价比生产，投资人项目服务落地这一系列过程，一起合力构建产业供应链高效能生态圈。那么，共建高效能生态圈，华住具备什么样的能力与优势？华住旗下美居酒店前置能力：从输出品牌到输出解决方案在年华住供应链生态圈高峰会论坛（济南站）上，华住集团供应链支持中心采购副总裁陈雨明谈到：“问题前置能力很重要。并且，需要找到契合的服务理念，作为增值服务和超值服务的杠杆，以此提升产品的稳定性，达到利益最大化。”因此，在通盘统筹全局以后，华住提前厘清供给端和市场端的需求匹配，在供应链的每一个环节和阶段，提供前置体系化支撑和决策判定。例如，基于“双碳”与数字化发展要求，华住目前正在发力规划集中洗涤。首先，在供应链建设上，先是通过洗涤商准入审核确认合作洗涤商经营状况，

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