从苹果“果链”的强势发展，到华为的艰难突围;再到国家“十四五”规划明确指出，要“加快构建国内统一大市场，对标国际先进规则和最佳实践优化市场环境，促进不同地区和行业标准、规则、政策协调统一，有效破除地方保护、行业垄断和市场分割”。

　　强烈的政策和市场信号已表明，供应链的战略地位重要性——未来的竞争，不再仅仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

　　从中长期来看，疫情加速全球产业链重构。业内人士指出，大环境之下，酒店业的竞争赛道，从营销大战到品牌卡位，终于转移到了供应链的大决战;在这个过程中，头部连锁酒店集团依然占据领先优势，甚至一骑绝尘。

▲图源：华住供应链“不赚差价”的承诺和实践

　　“创始人季琦对华住供应链支持中心的定位就是不营利的部门。我们的价值，不在于供应链本身能赚多少钱;而在于我们对于加盟商的支持有多大、能不能吸引更多加盟商来从事酒店行业，让更多加盟商能够放心加盟华住的品牌。”华住集团供应链支持中心高级副总裁陈意强调，华住希望把集团发展的所有红利都让给加盟商，不加价销售，让加盟店享受和直营店同等的品质和价格，“不赚差价”是华住供应链的承诺。

　　“没有中间商赚差价”，这在商业世界听起来可能性就不大。供应链中心，不赚差价，难道赚吆喝?酒店集团到底图什么?

　　供应链“不赚差价”，华住如何谋划?

　　调查显示，中国企业供应链长期存在着包括单一不灵活、响应不及时、信息孤立不可视、过度依赖自有网络缺乏合作伙伴、交付成本高等隐忧。作为企业供应链的重要一环，施工成本不透明，无法监控、签证多，材料劣质、质量差，工期长，标准验收不通过、返工成本高等问题造成的隐性成本，往往远远大于酒店加盟商肉眼可见的显性成本，它像海平面下的冰山，随时威胁着酒店投资回报。

　　根据国务院最新定义：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。同时，效率和规模不再是衡量供应链成功与否的唯一标准，能否为企业带来投资回报将成为 　　华住供应链的发展也同样是遵循这条路径，它也构成了华住供应链“不赚差价”的关键所在：

　　其一，“加盟商发财”，是华住持续发展的原动力，也是“不赚差价”的源头。事实上，酒店集团盈利逻辑在于，通过多开店让客户体验更好，以此获取更多收益(管理费收益);而这些要通过更多加盟商去实现，酒店供应链的发心应该是，要让加盟商以最短的时间、最优的成本建造开出一家家标准连锁店，让加盟商通过投资酒店实现好的回报。

　　其二，华住供应链的“四大硬件”，是“不赚差价”的先决条件。工程端，引入总包解决加盟商装修痛点，实现工期可控，一次性验收通过率99.5%，提升效率;采购端，秉承“把零售变成批发”的思维导向，通过规模化集采(通过标准化、模组化、规模化、工厂化来实现降本)，不加价销售，把所有红利让给加盟商，不赚一分差价;设计端，成立研发小组，设计资源全面覆盖，实现设计平台化，为加盟商提供设计等服务;纳入运营阶段的洗涤、餐饮、维保等环节，真正实现酒店从设计、营建，到运营的全链路服务体系;同时，以客户为中心，积极推动数字化建设，实现交易线上化。总体来看，从降低交易成本延伸到产业价值创造，真正打造酒店业全生命周期服务。

▲图片：华住供应链的数字化建设实践

　　其三，流程规范化，交易透明化，为“不赚差价”营造出阳光的供应链管理氛围。加盟华住酒店多达20余家的沈军强，在多家酒店筹建的过程中，他先后接触了大量的酒店集团和供应链企业，从最开始对于供应链的否定，直到现在已经成为华住供应链的忠实拥趸。沈军强的理由很明确：“华住供应链，不仅门类全、品牌多、好而不贵，更重要的是，它是所有供应链中最阳光的——公开公平公正，不拿供应商和加盟商的任何好处”。

　　其四，独创的培训体系，为“不赚差价”的可持续发展提供重要服务支撑。一个有竞争力的供应链体系必然是由一批有市场竞争力的供应商共创出来的。华住独创的供应商培训体系，包括企业家研修班、合伙人之道、组织之道和服务之道三级体系，通过培训、学习和交流，发挥优势、补齐短板，与合作伙伴共进化;同时，也培养了一批认可华住企业文化和理念的优质供应商，通力协作为加盟商服务，并愿意为此不断自我升级迭代，与华住共成长。

　　“不赚差价”，肥了加盟商、瘦了供应商?

　　所有的商业模式，最终都是服务于经营结果的。就算一直标榜“没有中间商赚差价”的互联网中介平台，也有自己的获利方式。毕竟，没有利益，哪来的服务?

　　“很多时候，加盟商也好、供应商也罢，对酒店集团往往是又爱又恨，也难免会有不少误解。例如平台指定的供应商就是贵的、不相信好而不贵;再比如，华住要求供应商缴纳一笔质保金，很多人对此有误解，认为平台拿着它去赚钱，但如果没有这笔质保金，后续提供的产品或服务不到位，就没法追责。适当的质保金是对品质的一种保证。”沈军强笑着说。

　　众所周知，为了保证加盟优势，酒店集团对供应商往往有着严格的价格管控，甚至要求全网最低价。沈军强坦言，在华住供应链平台上，供应商的好多合作价格是逐年下降的，但大家依然乐此不疲——因为华住旗下多家酒店，具有规模优势，对于供应商来说，它是一个长期稳定且有增长潜力的大客户。

　　已经是全网最低价，加之酒店集团的“不赚差价”，那么，在酒店这个生态链上，最终是否就变成“肥了加盟商、瘦了供应商”，酒店集团瞎吆喝呢?

　　有人曾如此评价苹果供应链的价值：一旦入选“果链”，不仅意味着订单大涨、业绩飙升;更意味着，技术实力将受到业内的一致认可，公司也会被资本市场高看一眼，获得更高的估值。酒店行业也需要如此强大的“果链”来推动全行业发展，迈点注意到，华住供应链“不赚差价”的承诺背后，也有着异曲同工之妙，同时更像是，酒店集团、加盟商、供应商三方在合力下的一盘棋。

　　连锁酒店集团规模化发展，不仅为供应商带来了长期稳定的销量增长，也为其在酒店业的发展提供了品牌口碑背书;以华住供应链为例，供应商与华住合作的业务量，一般占到它整体业务的10%-30%之间，一方面保证了华住供应链能够享受作为大客户的价格优势及优质服务资源，同时也不会挤占供应商发展其他合作客户的空间。

　　在业务增长之外，另一个重要的增长来自于共创共生带来的长期可持续发展。创新是酒店业永远的主题，不少酒店集团通常每三到五年都会对现有品牌进行产品升级迭代，以及来自日常运营管理、客户反馈、成本优化等多维需求的产品优化，也会不断根据市场需求和客户画像去研发新品牌，这些都需要酒店集团供应链去承接包括但不限于设计深化、材料定型、施工工艺等方面的工作，这些更具前瞻性的产品开发、工艺研究和体系建设，通常由集团供应链和优质供应商合力而成。

　　在“不赚差价”的宗旨下，华住供应链反而有更大机会找到更优质供应商——因为那些有意加入的供应商必将使出浑身解数、拿出真本事、提升竞争力。最终，在双方共同赋能之下，加盟商的酒店投资就能实现降本增效。这对于整个行业发展来说一个良性循环生态。正如华美顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱所说，疫情加剧了行业竞争，竞争的领域也发展到酒店生命周期的各个阶段，后台逐渐受到更多重视;后台的供应链市场板块众多且机会巨大，采购、融资、投资、用工等领域都由庞大的需求。

　　早年间，还在从事家电行业的朱兆坤，在年转行家具行业、创立四川木立方家具有限公司。据朱兆坤回忆，当年做营销出身的他，连图纸都看不懂，但好在会用人，幸运地成为华住的供应商。

　　“成为华住的供应商并不容易，当年被集团多次明察暗访、通过对于家具的美观度、耐用性、是否利于模块化、成本优势等多维度标准考核，才得以入库。”朱兆坤表示，最大的受益来自于入库之后的培训，培训内容相当丰富。

　　木立方，作为华住的供应商之一，除了获取订单，更得到了华住供应链在公司内部管理、组织升级、员工成长等全方位的培训和赋能，如今，这家公司已经成为华住集团等多家酒店管理集团的合作供应商。由于多年合作，彼此之间建立起更深刻的信任，华住供应链的一个“用酒店投资来激励骨干员工”的建议，让朱兆坤在考察了众多酒店品牌，最终还是选择加盟华住，在年开出了第一家汉庭酒店。时至今日，他已开出了9家酒店。

　　和木立方一样，在华住平台上成长起来的中小型企业不在少数。很多年前，时任华住集团CIO的刘欣欣，希望能够对住店客人的点评进行自动抓取关键词，于是一个数字化领域的专业团队就做出了众荟，开行业先河首创舆情分析系统;当年还是一家小公司的云迹科技，公司CEO和技术人员怀着一腔热血要进入酒店行业，在当时华住供应链很多“过分”的要求下，共创共生出适合酒店业的机器人应用，如今一骑绝尘。

　　华住集团供应链支持中心采购副总裁陈雨明表示：“当初都是默默无闻的小公司，如今都成长为细分领域的大公司。我们常常开玩笑说，华住供应链是酒店行业优质供应商的训练营。”

　　随着消费升级，人们对酒店产品的标准要求在提升，而酒店生存的租金成本、营运成本都在提升，作为一门投资生意，酒店原有的投资模型正在发生变化。只有通过集团化优势和专业能力，让它在经济形势整体下行的环境里，仍然是一个好的投资生意，才能吸引更多投资人和加盟商。在笔者看来，后疫情时代酒店业降本增效之道，都藏在供应链端;优化供应链管理，是关乎每一个酒店集团未来生存发展的终极问题。

　　供应链起飞，酒店集团如何握紧筹码?

　　“以前供应链的发展由市场驱动，但现在是战略驱动，因为可以从国家层面意识到，供应链是中国经济命脉里一个非常重要的中枢问题。”京东零售CEO曾对媒体如是说。京东把年视为供应链价值元年。

　　在消费品领域，陶石泉将江小白的成功归于依靠不同阶段的三场战役：“前段战场在消费品领域，一场全新的品牌侧翼战;中段战场属于轻工业，是产能和规模的闪电战;下段战场在农业板块，是隐蔽在产业链上游的持久战。”

　　一场风暴正在迫近，供应链起飞了，酒店集团又如何握紧手里筹码，扶摇而上?

　　1、方案升级：从解决方案到标杆引领

　　酒店集团的供应链多起于“问题”解决——把酒店经营过程中的经验教训，通过点线面的梳理提炼，就形成了自己的一套体系。从初期的输出一个品牌，到现在输出一个解决方案，未来酒店供应链要创建前瞻性构想方案，引领行业发展甚至成为跨行业领域标杆。

　　举例来说，华住集团目前正在着力规划集中洗涤。一方面，基于“双碳”发展需求，通过洗涤商准入审核确认合作洗涤商经营情况， 　　2、平台升级：酒店集团供应链4.0时代已来

　　回顾酒店供应链发展史，它有着鲜明的时代印记。

　　1.0阶段，传统酒店供应链就是初级的买卖关系，讨价还价是经营常态，而且这种模式仍然普遍存在于部分中小型酒管公司和单体酒店的运营管理中;2.0阶段，各种规章制度和流程的建立，连锁酒店集团迈入规范化发展;3.0阶段，华住等头部酒店集团当前正在经历的阶段，即，站在供应链管理的视角，实现全生命周期的供应链管理(TCO);4.0阶段，即为平台化发展，让交易越来越透明、越来越公开、越来越高效，华住等部分头部酒店集团已经在积极探索中。

　　全球产业链正经历着深度重构，产业互联网化建设已进入深水区，齐全的工业门类、热门互联网技术与酒店消费和管理场景的大融合，它正催生颠覆性的商业创新和酒店业变革。这就是中国酒店供应链平台化的发展机会。

　　3、角色变换：供应商变加盟商将成为行业趋势

　　像朱兆坤这样从供应商变身为加盟商的合作伙伴，并不是个案。仅华住集团就有超过20%供应链合作伙伴也同时也是华住的加盟商、且多为复投加盟商。

　　业内人士指出，由于双方合作的深度广度更大，双重身份让供应商更容易对头部集团产生品牌信任感和信心，他们会成为周边人投资酒店的KOL;酒店集团的供应商变成加盟商，正在成为行业趋势。

　　4、品牌升级：“中国制造”共创“世界级国牌”

　　疫情加速行业洗牌，酒店集团也不断在供应链端寻求自救和破圈;深耕供应链领域的酒店业迈入“后端”发力时代。德勤(中国)指出，借助数字化工具和技术，细分客户群、优化供应链，以提供差异化服务，并降低生产成本和低效率，有助于企业进一步形成竞争力，因此，供应链将走向“前台”。

　　跟随中国酒店集团收购国际品牌和海外拓展的脚步，一批成长起来的有市场竞争力的民族供应商品牌，已经开始参与到国际供应链的竞争中，它们也将助力中国酒店集团打造世界级供应链平台。在这一点上，华住供应链已经开始了积极的探索。

　　结语

　　酒店也是一门B2B的生意，供应链终将活成了酒店集团的护城河。但供应链的难点在于供应商、制造商、分销商或零售商等供应链主体所处的地理位置分散、管理系统难以交互，极易导致供应链协同过程中脱节，这极其考验酒店集团的供应链管理能力。

　　迈点认为，华住供应链自创立就提出的“没有中间商赚差价”，已经是向酒店业“后端”竞争时代迈出的大胆一步。它将触发更多酒店集团深化供应变革。长远来看，供应链模式无好坏，关键在于，谁能先跑出来，这也将决定酒店集团能跑多快跑多远。