小米利用生态链构造了一个“混合流速”的商业模型，在这个模型中不同流速商品之间共享着小米所有产品的流量。小米生态链既要为这套模型提供高流速产品，亦需要走出舒适区，逐步涉足更重成本、利润率更高的低流速市场……

早期小米生态链经历了一段爆发式的高速生长。在这段时间里面，有更多的“小小米”靠一款爆品快速成长起来，当中就不乏当时已经成功上市的云米、华米，当然还有更多的生态链公司，组成了小米生态链的铁军。

小米生态链给了合作公司最大力度的扶持，如果从孵化成功率来看，小米无疑是最成功的早期公司投资机构之一。生态链的案例中，营收规模三年时间从零到上亿的明星公司是常态，“十亿俱乐部”的阵营在双方的协作中快速扩大，走向台前。

不过，在速生的背后，小米生态链的丛林当中开始出现了一些博弈，小米生态链公司为了争取到更多的资源，开始横向竞争，压价、内卷，小米基于自身的发展考虑，对生态链公司提出了更多的要求，整个生态出现了变化……

在年至今，小米生态链如何进行轰轰烈烈的自我调节，以及小米生态链狂奔八年，小米的新思考是什么？

生态的自我调节

一个完整的生态体系，自然有着强大的自我调节能力。很快，小米生态链踩了一记紧急刹车。

“‘生态链头部企业’是好词还是坏词？”年下半年，一场小米生态链年会上，现任生态链负责人屈恒在开场向在座的生态链CEO抛出疑问。

底下的CEO们犯了嘀咕，很少有人对这个问题产生过质疑。一般而言，年营收10亿以上的，已经有了上市的可能，算是当之无愧的标杆、头部企业。

“按照营收排资论辈，互相拆台、提防、这不是我们想要的。”屈恒表示。

小米想要什么？随着生态链日渐壮大，小米意识到企业间内耗的严重性，生态链公司也从之前的开疆拓土，逐渐演变成等着小米派活分蛋糕。大会上，屈恒一再强调，生态链的“竹林文化”，雷军口中的“兄弟企业”，还有刘德的“商邦”，可以有适度的竞争，但是不能够无序的竞争。明确竞争的目的是为了提升效率。

生态链的种种问题也被一一指出：缺少爆品、恶意竞争。生态链需要重回三大铁律：“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”。

这一动作从此前的战略里可见一斑。

生态链已经没有太多所谓的爆品产生，这一不争的事实，在内部已经讨论过多次。不聚焦，是所有人都认同的原因。

所以从年底到年初，小米内部把产品品类重新梳理了一遍。最后得出结论，生态链后续一定要做的东西包括几个方向：

一是和手机主业相关的，比如充电宝、可穿戴设备：这些品类可以进一步提升手机核心业务的差异化竞争力。

第二是围绕全屋智能，对小米IoT布局是有帮助的：小米已经成为全球最大的消费级IoT平台，一定要保持并且延续在这条战线上的先发优势。

第三是酷玩类的，这些产品或许当下并不赚钱，但却是小米所有核心技术的整合产品。例如小米机器人铁蛋就是小米手机部、生态链部、人工智能部等等多部门通力合作的产物，为实现铁蛋主人追踪而研发的CyberFocus算法也已应用到了最新小米12系列手机上，使其成为目前市面上对焦追焦体验最强的智能手机。

很快，小米生态链的SKU从多个砍到了多个，而砍掉这么多SKU，对于小米的大盘影响并不大。

除了砍SKU，产品质量也被重新提上议事日程。小米开始以产品质量把公司划分为ABCD等级别，并且与公司是否拿项目挂钩——鼓励将项目给到评级为A的企业，但当企业被评定为C级、D级以下，公司或将不再被允许开发新品，而当企业被查出质量问题，还可能被处以巨额罚款。

种种调整，表明小米生态链逐渐从原来的散养，走向有管理、有机制的体系化模式。

早期生态链的模式，在屈恒看来，存在着一些不完美的地方。比如，生态链早期流量很大，现象级产品很多，但在外看来，小米似乎永远缺货。屈恒表示，这反映的其实是生态链在一些大爆品上的“产供销”没有真正打通。再者，重权在握的产品经理，对产品的偏执追求，也导致了部分项目落地遥遥无期，浪费了人力物力。

因此，在年时，生态链就以“提高效率、解决供应”为核心，重组了供应链和项目团队，重新划定了分工：谁对项目时间负责、谁对交付负责、以及谁对质量负责。

有专项行动在轰轰烈烈开展。比如，让生态链公司签订公约，不允许恶意挖角；制定了质量和供应链公约，比如要求供应商之间不能滥用对方的核心、独家资源，让生态链公司把焦点重新聚焦回效率提升和产品创新上。“通过真正的效率降低成本，或者产品创新找到新市场，才是良性竞争，是真本事”，屈恒表示。

在这场大会之后，一切都在拨乱反正。一位生态链公司CEO表示，恶意竞争的案例在逐渐减少。而生态链公司也得以不再过分追求项目成本，而是重新重视产品打磨、尊重项目的正常成长。

从爆品到新爆品

年年中雷军在一封小米全员信中明确了，将原有“手机+AIoT”战略升级为“手机XAIoT”战略，并将此战略确定为小米未来10年的发展战略。一字之差，作为小米AIoT排头兵的小米生态链部要承担的责任发生了巨大的转变。

生态链内部是这么理解“+”到“X”的变化的，以前手机和AIoT对于小米来说是不把鸡蛋放在一个篮子里，是东方不亮西方亮，历史也印证了这种“分散投资”的意义。在15年-16年小米手机业务遇到困难时，生态链业务虽然在实际营收方面贡献有限，但保住了小米品牌的认知度，让手机业务得以喘息后二次发展。而乘法的意义则代表了手机与AIoT互为放大器，一荣俱荣，一损俱损。如果生态链作为乘数不能够体现大于一的作用，小米整体业务将受到巨大损失。

自小米创办之初，雷军在各类场合中反复提及“小米模式”相对于传统品牌来讲的核心竞争力之一是效率。彼时很少有人能够真正理解“效率”的含义。相比于传统企业来讲，小米构造了一个“混合流速”的商业模型，在这个模型中既有高流速的生活方式产品、又有中流速的手机、智能小家电产品、也存在着低流速的高值产品。不同流速商品之间共享着小米所有产品的流量。

当传统品牌商品陷入产品越贵用户越少、用户越少产品更贵的恶性循环中，小米的混合流速模型则能保障小米能将最新、最具竞争力的技术以最快的速度应用在产品中，同时价格可以做到竞品的一半甚至更低。而在这套混合流速模型中，生态链的作用愈发重要。当手机业务受到大盘影响，整体换机周期拉长，流速放缓的当下，生态链既要为这套模型提供高流速产品，亦需要涉足更重成本的低流速市场。此时，生态链能否找到新爆品，又被提上了日程，小米内部开始用一种全新的眼光，去打造爆品。

在此之前，内部对于爆品更多是从市占率、销售情况来定义。而如今小米要做的是“新爆品”。

小米旗下的众多“老牌爆品”已经做到国内市场三分之一甚至更高的占有率，国内市场空间有限，小米生态链就积极探索海外市场的增量。据了解，米家扫地机器人在海外市场销售年增速超过%，空气净化器海外销量稳步提升至与国内持平，滑板车海外总销量更是数倍于国内市场——在国内的种种爆款产品，正在多个海外市场复制这它们的“成功经验”。

小米还逐渐把品类伸向了最传统的小家电领域，这一领域往往被美苏九老牌电器厂商盘踞。小米生态链一个明显的变化是，新入局的生态链企业，更多是上游的老牌供应链企业。这意味着小米生态链开始逐渐从孵化初创企业，到和工厂端合作，对很多核心元器件布局，比如芯片、电机、发热材料等等。

直流电风扇是小米第一个从工厂端布局的品类。据屈恒介绍，这个品类以前的定价在块钱左右。而在和星月电器合作之后，双方研究了很久，从核心的风机、再到注塑、零部件，重新投产线，甚至在工厂旁边建了注塑车间，这能把注塑成本降低10%——最后首次把价格打到块以内。

而小米直流电风扇也成为了现阶段符合生态链模式的新爆品之一。“凭借这一单品不仅让我们一举占领了高端电风扇品类，也拓宽了原来较为沉寂的风扇市场，提升了整个市场的产品平均客单价。这让我们看到了超越龙头的希望。”，屈恒表示。

不过，屈恒表示，现在小米把产品分为两类，一类是较为常规的产品，效率的改革更多是针对这部分产品，占80%。对于这部分的项目，小米会严格按照流程来进行，每一个项目做都是一笔投资，都要算回报率。

但对于剩下20%的现象级爆品或者创新产品，小米可以没有设损益表、没有销量预估，方便赋予其全方位的流量属性。

一道生存必答题

在小米生态链经过一番自我调节之后，摆在每个生态链企业面前的一道必答题是：要跟小米跑多远？

在生态链内部，公司CEO们有一套约定俗成的排名标准：年营收10亿的，达到上市标准，算是借用小米的发展势能熬出了头的；7亿，则距离修成正果还差临门一脚；1亿及小于1亿的，要么是刚加入生态链的，要么是已经被验证没有太大发展潜力的；

年营收3-5亿的，是目前生态链中数量最庞大的，也正处于最关键的岔路口。往左偏，生态链的生意是苦练内功、赚的是辛苦钱，而在小米调整后，盘子在手上能端多久是一个问题；而往右偏，离开巨头舒适区，发展自有品牌注定是一条艰难道路。

苏峻就经历过一段长达两三年的低谷时期。学习小米的思路，智米也曾经把自有品牌的空气净化器的设计贴近小米，定价也贴近成本。但后来他发现，公司几乎无法找到一个完整的商业闭环。

“我们曾经以为好货便宜就能出爆品，但我们忽略了小米平台流量、直销渠道的能力、其他流速产品的互补能力”，苏峻表示，这种感觉就像，“一个小学生以为自己什么都会，但后来才发现原来是周围的老师同学帮忙。”

两年的碰壁，苏峻才意识到，小米生态链体系里，生态链公司彼此各有长处，互补的话可以形成生态力量，但当公司真正成长起来，需要思考好原来的短板怎么去补上，如何成为一个更加独立的公司。“能不能造出二级火箭，是自己的事情。”

单纯去小米化，或者不去小米化，都不会让公司受到资本的亲睐。屈恒也认为，一种最佳状态一定是在自有业务和小米业务上取得一个完美的平衡，而这个平衡的过程是动态的。

但从另一个角度来看，不管生态链公司和小米如何博弈，生态链不仅是一种商业实验，本质上还是一种投资行为。对小米而言，生态链公司只要赚到钱，持股的小米都是赢家。如果把小米当做是一个孵化器，屈恒表示，小米对生态链的投资失败率，只有不到1%-2%，基本一只手可以数过来。对比任何一个VC，这都是一项令人艳羡的成绩。

年，刘德在接受采访时回应了如何看待生态链企业发展自有品牌的选择：“我们不干涉、不阻挠也不鼓励，只要他们能够活下来，对我们来说都是好事。”他用“结婚”做引：生态链企业和小米“床头吵架床尾和”，但关系又“不足为外人道也”。

那么，小米生态链这个盘子里，还有机会吗？

多位生态链人士认为，现在、未来的红利期确实已经过去了，但机会窗口还没有完全关闭。小米生态链还在纳入新的公司，只不过速度已经肉眼可见放缓。并且，随着小米品牌需要向上跑，被纳入考虑范围的，要么只有产品足够独特的公司，要么是自身已经不需要再靠小米就能吃饱饭的公司。

其实，回到小米生态链的最初，这套绝妙的模式一直是支撑起小米估值故事的重要一极——年，小米手机销量没有达标，出货量降到历史谷底，而彼时生态链产品销量同比增长的%，为小米回血了一部分的收入。另外，生态链的意义在于，可以帮助小米沉淀下一部分非小米手机用户，扩展终端数量，拉动互联网营收。

而到如今，小米的商业故事压舱石从小米生态链变成了造车，故事重心已经发生了偏移。小米生态链最早是以手机为中心搭建的，屈恒表示，在宣布造车之后，雷总也给内部提了一个新问题：“怎么打造以车为中心的生态链”。

有生态链企业也识别到了新的红利。在雷军“赌上所有荣耀”的新事业上，有生态链企业闻风而动。对于这些“虾兵蟹将”来说，帮小米造车，或许未必不是下一个机会点。

有内部人士告诉36氪，追觅在雷军官宣造车前便已经凑了一个小团队，称将“支持小米造车”，不排除支援小米的电机研发。另外，九号、智米在内的一些生态链企业，也在开始考虑合作切入点和可行性。

屈恒也对未来生态链做出了预测，他认为，未来会由多个百亿规模市场生意，再加上一些几十亿规模的盘子组成。总体来讲，生态链的市场规模体量将是现在的数倍，“我有信心在未来3-5年时间，生态链销售额将突破千亿元”。

小米生态链达成千亿营收难么？根据小米当下的营收算一笔账，小米生态链要达成千亿营销的目标需要年复合增长率30%左右，即可在3-5年内突破千亿营收。难度交给各位看官来评判。

小米生态链达成千亿营收重要么？如果说年屈恒接手生态链时，两三百亿的盘子类比到小家电品牌中可称翘楚，那年营收千亿则是目前国内头部家电品牌的入场券。这里需要敲重点的是小米大家电、小米电视在小米内部是平行于小米生态链的两项业务。如果说小米能够在除去大家电、电视以外，还能够进入家电千亿俱乐部的话，对于小米的战略意义可以说举足轻重了。如果大家对于千亿还没有概念的话，届时小米AIoT将成为在网设备超7亿、月活家庭超1亿的平台。如果坐拥如此庞大的家庭基数，这可能才是雷军年推出汽车最大的底气吧。

走过了八年，小米生态链的下一步似乎也已经很明显。小米将联手生态链公司，在更多关键领域里达成“要么小米是第一，要么生态链公司是第一”的目标；无法助力完成这一目标的，也将被这套生态逐步自然淘汰；当然，在科创板制度出现后，还有更多当初吃到红利的公司在准备起跳，期许着成为下一个“九号”“石头”。

不可否认，巨头生态的诱惑力在于，它是创业公司的一块最有力的跳板，是最快速获取流量、资金、产业扶持、订单的关键。但“背靠大树好乘凉”背后，考验着生态里的巨头与邦联之间的种种权利制衡。丛林生态里的巨头或许不是神，这段狂奔的往事，还在继续。（文｜邱晓芬邓咏仪）