一、从瑞幸咖啡案例中得到的启发

仅仅用了不到18个月的时间，市值就将近60亿美金。

1、现象即规律

现象的背后是规律。

2、数据咖啡

年，组织了一支数百人的技术团队，开始开发全套的信息系统。瑞幸咖啡是用数字化和物联网技术，对传统咖啡经营中的各个环节进行技术改造，瑞幸是咖啡同时更是技术公司。%没有收银台，所有的下单都是在APP上完成，是瑞幸咖啡颠覆传统门店的第一步。

截止到年3月31日，瑞幸的门店数量为家，其中快取店家，悠享店家，外卖厨房店98家。

5月29日当天，钱治亚在大会上同时还宣布，到年要开00家门店。一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下来4块钱到5块钱、其中咖啡豆一块钱。瑞幸咖啡年第一季度单杯成本约为13块钱，这其中包括运营成本。传统门店租金10多块的单杯分摊成本，瑞幸只需要1-2块钱。瑞幸新用户获取成本，已经从年第一季度的.5元降至年第一季度的16.9元。

二、从百丽案例中得到的启发

“凡是女人路过的地方，都要有百丽”

百丽退市这一年，发力新零售，重回第一。

百丽国际庞大的线下零售网络被数据化，赋能以后成为了转型重要的推力。

2.1百丽转型一年

（1）通过年轻化营销来逐步转变百丽旗下品牌在年轻消费者眼中的认知。

（2）百丽国际把更大的中心放在了数字化改造上

2.2百丽探索新零售

（1）与阿里巴巴新零售平台事业部合作，利用钉钉加手淘完成了万线下粉丝的增长量。

（2）百丽首先完善了系统，形成一体化电商系统，从而实现货品、会员、服务的“三通”。

未来，百丽国际将变成一个：时尚+运动、零售+品牌的数据平台、服务平台

三、+互联网与互联网+

+互联网就是应用互联网

互联网+前提是本身拥有技术团队，有自己开发平台的能力。

四、战略与战术

战略是方向+商业模式

战术是方法+工具

战略，就是做对的决定；战略，就是取舍。

战是对未来的预见与选择，略是对未来成长的时空布局。

在不稳定性和不确定性的新世界，我们需要通过反复试错来探索未知，不要期望它逻辑及其严谨，也不要苛求其万无一失。

战略实验，就意味着会有错误和失败。

五、升维认知与降维打击

任何一个理论体系，都无法解决所有的问题，认知是有层次的，借用哥德尔的理论，低层次的认知解决不了的问题，需要高层次的认知，但高层次的认知依然有其缺陷，这就形成了一个不断向上的结构。

六、战略转折点

指的是企业的根基所在即将发生变化的那一刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新高度，但它同样有可能标志着没落的开端。战略转折点是因特尔创始人安迪格鲁夫创造的词汇。

战略需要从终局看布局！战略不是以过去推导未来，战略要的是以未来推导现在。

七、BLM（BusinessLeadershipModel）模型:业务领先模型

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

在战略问题中，常见的现象：

贪多、求快、恋大、不认错。

用户体验只能择其一二

用户体验上的四个字：多、快、好、省

针对自己擅长领域和目标消费者，只要做好一个字，那就不会输。做两个子，能赢。做三个字，快死了；想做好四个字，那死定了。

7.1战略的原则：努力把事情做少

我们很容易把公司未来可以做的或者可能做的事当做是应该做，甚至是必须做的事情。但其实不是所有看到的机会都是属于你的机会，同时回过头来看自己，看别的公司，决定一个公司真正成败的可能就是那几件事，几次关键的决策。

战略聚焦一定要少，在一个时期最好少到只有一件事情。

（1）战略的起点：做“小”而不是求“大”

不要轻视这个“小”，任何创业在一开始的时候找到那个足够好的“小”，其实是非常难的事情，它需要很好的商业直觉甚至是运气。

（2）第一原则：集中力量

做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。

企业：要集中，不要盲目多元化。

个人：一个专注的常人比一个精力旺盛的天才更有成就

军事学的第一原则：集中兵力

（3）第二原则：找准焦点

找准焦点，才能把力量发挥出来

企业：要不断的寻找。更新企业发展的突破点。

（4）“三把钥匙和一个钥匙环”

第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。

关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力。

第二把钥匙是领先的战略。

最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己，否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙。

第三把钥匙是领先的执行。

最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制和文化的惯性。

将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是：企业的领导力和价值观

面临两个考验：第一个，对领导力的考验

第二个，对价值观的考验

首先要找差距，差距首先是一种感受，是一种不满意。

一个有挑战的被减数是让企业产生差距的根本：领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于平庸。

一个叫业绩差距，一个叫机会差距

业绩差距，通过执行体系的改善来关闭，通过管理提升来关闭机会差距，则必须通过战略的创新才能解决。

差距产生的根本原因：

1、我们习以为常的业务模式已经不符合市场的变化及趋势

2、组织的执行体系尤其是组织能力无法承受新战略要求

3、缺乏将战略落实到执行所需要的领导力和价值观

7.2BLM模型的拆解

7.2.1战略层面

（1）战略意图

A.愿景：成为怎样的机构和组织

B.目标：

战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标，及阶段性里程碑。

近期目标：可衡量的业绩目标

（2）市场洞察

A.看宏观、看大势

B.看客户

C.看竞争对手

角度一：看大势

宏观大势：用经典的PEST框架来进行分析

行业大势：你所处的行业有哪些变化

角度二：看客户

看客户更多的是指对客户痛点的分析，这些痛点和偏好的变化就可能代表着一个新的机会，甚至可以孕育处出一个历史上从未出现过的新行业。

角度三：看竞争

（3）创新焦点

三个角度：

A、未来业务组合

核心业务：收入与利润的主要来源

成长业务：市场增长和扩张机会的来源

新兴机会：未来长期增长的机会点

B、模式创新

C、资源利用

（4）业务设计

A、客户选择

选择客户的标准

谁是你的目标客户

快速增长的市场

B、价值主张

客户需求

独特性

心智影响

C、价值获取

如何赚钱？

有其他的盈利模式吗？

D、活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包？哪些并购？

与合作伙伴的协同

E、战略控制

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

7.2.2执行层面

执行体系的两个关键：

第一个关键就是一定要通过关键任务的识别，去找到战略落地的焦点

第二个关键点就是让正式组织、人才和氛围这三个组织能力能够和焦点保持一致、也就是和关键任务保持一致。

（1）关键任务

支持业务设计、尤其是价值主张实现的战略行动

可将重要运营流程的设计与落实包括在内

是连接战略与执行的轴心点

是执行的其他部分的基础

年度性的、可按季度跟踪衡量

确定关键任务：凸显价值主张+客服短板

关键任务要具备的特征

（2）正式组织

（3）人才

（4）氛围与文化

7.2.3运营

什么是运营？

运营：一套解决方案，一套体系

运营：产品与用户之间的连接。

运营包括：内容、活动、渠道、产品、留存、促活、粘性、社群、定位、调性、UGC、PGC、工具等等。

运营：明晰产品所处的生命周期阶段，洞察用户需求，通过整合有效资源，连接有效目标用户，实现阶段性业务目标，从而实现最终的商业价值。

运营思维

运营思维驱动企业业务发展的战略。

单打独斗——合纵连横——生态融合