关于供应链管理中的几个基本问题

分析了供应链管理中从完成原材料的采购，进行生产、形成中间产品直至最终产品以及把最终产品分配和销售到客户的一系列生产活动和设施等问题。强调了供应链的运营计划和战略计划模型。探讨了供应链的基本活动、实施步骤、全球供应链及供应链的误区。

关键词：供应链，模型，战略计划，全球后勤系统

美国麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授查尔斯·法恩曾说：“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。”许多美国公司本就采取了“并行管理”的措施，以推动产品更快地进入市场。它们不是先设计产品然后再实施管理和流程设计，而是同时进行以节省时间。法恩说，现在公司需要的是“三维并行工程”，即从一开始就将供应链问题纳入决策范围。他告诫说，如果不加上这一部分，在日后的发展中，公司可能会面临困难。更糟的是，“它们面临着失去控制企业命运的风险。”近几年已经非常强调供应链（SC）管理和控制。为什么把它提到这么高的高度？

⒈　供应链管理

供应链管理（SCM）是销售、制造、装配和分销中心之间物流、资金流及信息流的管理。物料流服从于资金流，而信息流又是物料流和资金流的体现。供应链有三个阶段：采购、生产和分销。每个阶段可由不同地区的若干设施构成。所以也可以说，一个供应链是一个设施的网络，这个网络把从供应商，生产商最后到客户的物流和通过这个网络的信息流联系起来。并在计算机系统和企业的制造资源计划等辅助下进行管理使其资金流得到增值。进一步说，在供应链中有三个公认的子系统：采购，生产和分销子系统。它们彼此关联又相互耦合，即在一个子系统上做的决策影响供应链作为一个整体的性能。供应链管理的目的就是把握真实需求，快速组织供应，使集成起来的整个网络系统达到最优。

供应链管理在它的运营计划中定义了买方与卖方、生产与分销、库存与分销三个范畴之间的运营协调。供应链是从原材料和器件的购买开始的，原材料和器件的采购占销售成本的50%或者以上是很普通的事。许多传统的库存模型一直把重点放在采购的最优订购量的确定上。但是传统的模型忽视了两个机会。第一，不须改变订购政策减少成本也是可能的。它能够通过在材料加工设备或数据交换技术上投资而完成。第二，商家能够找到一个对买方和卖方都是最优的订购量。双方通过谈判确定节余的分配。在供应链上的生产―分销环节能够以多种形式出现。产品被生产并运送到分销中心，零售商或工厂。在文献中把生产计划和分销计划都提出了很多，但是几乎没有模型试图同时提出这两个问题的模型。其原因是：第一，这个领域中的许多问题是巨大的，难以通过自身解决。如交通路线确定和生产机器排定就属于这个范畴。第二，实际上，经过库存缓冲，常常把这些问题分开。第三，这两个计划问题由许多不同的部门负责。提出供应链协调研究的第一个问题就是多阶库存系统。随着客户服务要求的稳定增长，供应链中的库存―分销协调的有效管理是极其重要的。

供应链管理在它的战略计划中强调了支持战略决策确定的供应链模型。战略供应链决策包括：工厂或分销中心的开设和关闭，制造设备的分配，新产品制造地的选址，产品在供应链中改变流向的评价。战略计划模型的多数是混合整数规划模型。但是许多研究者已经提出了不把其建立成混合整数规划模型的混合整数规划问题。如随机供应链模型、分析供应链模型、模糊供应链模型等。

为了保证供应链的管理和控制，人们对实际应用中和决策支持系统中开发的供应链模型越来越感兴趣。一个供应链模型应有的性能已经得到认可，即：⑴能够通过库存投资和服务客户的表现对供应链进行评估。⑵能够对供应链战略计划和运营控制问题起辅助作用。⑶能够促进what-if（如果―将会怎样）分析。例如对市场需求，供应链网络设计，运输模式，生产能力的改变所造成的影响进行评估。⑷能够检测和评定选择的产品／过程设计及它们对供应链性能的影响。

2．供应链的基本活动和实施步骤

根据供应链所涉及的内容，供应链的五种基本活动得到定义，它们是采购、制造、运输、存储、销售。在这五个基本活动中，近期计划要解决和落实的问题是①应该从供应商购买什么样的原材料，何时到货？②为了更好地利用企业资源应该如何安排工作？是否应该安排换班？③如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？④如何制定订单履行计划？⑤按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？远期计划为：①应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？②为了在全球范围内向客户提供快速供应，应在哪建厂？它们应该生产所有产品，还是只生产特定产品？③应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业物外包？④如何设计营销网络？如何存货？⑤下一计划期间的销售预测如何？如果进行特殊的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？

供应链管理的实施原则是根据客户需求的服务特性划分客户群。根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。倾听市场的需求信息。时间延迟。与供应商建立双赢的合作策略。在整个供应链领域建立信息系统。建立整个供应链的绩效考核准则。供应链的实施步骤：

⑴将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

⑵同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

⑶制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

⑷根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。

根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

最广泛的战略问题是完整供应链的最优化。对于供应链的战略设计要求管理者确定：

·投入使用的制造厂和仓库的数量、位置、能力及类型；

·选择的供应商群；

·使用的运输渠道；

·生产所用的原材料，原始产品的量及供应商，工厂，仓库和客户之间的运输；

·在不同库存位置上需要储存的原材料，中间产品和成品的量。

3．全球供应链

在当前经济活动全球化以及全球后勤管理作为一种新的纪律法出现的时候，许多供应链的战略设计模型在全球后勤系统（GLS）的设计中是非常有用的。一个典型的全球供应链示意图如图1所示。

国内战略生产―分销模型和国际战略生产―分销模型是有很大区别的。前者考虑的战略生产―分销决策是在一个单一的国家内或者已经成为统一联盟的国家内，例如，大陆性的合众国。而国际战略生产―分销模型包括的是全球特性，以及选择卖方、设定工厂和仓库位置时所考虑的范围是多个国家。

全球供应链模型比区域（国内）供应链模型更加复杂和难于求解。在一个国际环境中，现金的流通和信息的流动都比它们在单个国家环境中更重要和更难以协调。包含的各种不同的税款（国内）和进出口关税，不同的兑换率，贸易界限，汇兑价格和关税退款等对一个想准确地表达实际系统的模型来说是十分重要的。另外，各种各样的不确定性和性质上的因素，如政府稳定性以及一个国家的特定基础结构等，对于全球供应链的战略设计都是关键的问题。这些因素在设计任何全球供应链时都需要考虑，但是把它们包含在数学模型中却是非常困难的。

4．供应链管理不好引起损失的讨论

随着全球范围大市场的形成和发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争。所有的企业都将面临更加严峻的挑战。虽然说供应链的设计是企业最基本、最核心的部分，但是若供应链管理不好也会给企业带来损失和出现诸多问题。

⑴在数据定义和供应链管理方面的问题

供应链没有精确的尺度去衡量。尽管供应链的总体性能取决于各个位置的综合性能，然而每个位置通常都由相对独立的管理人员管理，每个位置都有自己的目标和任务。这些目标有时对供应链总体性能不起任何作用，有时还与供应链总体性能相矛盾。结果造成虽然有些位置的运营目标得到了满足却使总链无效率。

对客户服务质量的定义。一个供应链的好坏最后必须由它对客户的响应度来衡量，然而，对客户要求的响应有不同的定义。大多数公司考核平均款项满足率，有的公司则不同。比如，客户发出了订单，就想知道他们的产品什么时候到达。若交货状况信息不准，随着等待时间的延长，客户可能更改订购计划，尤其在货品迟到的时候。若不能及时地和准确地告知货品迟到的原因时，还会引起争论。可见按时交货的重要。

无效率的信息系统。不同运营位置的数据库不一定总是链接的很好的。还有，因需要、风格、和爱好不同，商家在各个位置上有时使用彼此不兼容的操作系统去完成同一任务。这就造成数据汇集和通讯的困难。

⑵运营方面的问题

忽视不确定因素的影响。在一个供应链上有许多产生不确定因素的根源，但是有的供应链管理者忽视这些根源及它们的影响。因此，造成库存不平衡及投资错误等。

库存存贮策略过于简单化。掌握和跟踪产生不确定性因素的根源是第一步。第二步是利用这些信息推动库存策略。这是一个动态过程，因不确定性因素是经常变化的。一些供应商在交货和质量上更加可靠，一些则失去信任。随着产品的成熟，一些成为可预测的，一些则变成更加不确定。这时，应周期性地对库存策略进行调整，使其能够反映出这些变化。

歧视内部用户。对于垂直集成的公司，一些部门的产品提供给自己公司的另外一些部门而不是外部客户。而歧视内部客户会给整个供应链造成极大影响，因为不论是哪个部门，其最终都是为外部客户提供服务的。

供应部门之间缺乏协调。如果客户的订单需要的是不同部门的货源，且要求同时交货，这样各供应部门之间的紧密的协调是非常重要的。缺乏协调将会导致交货时间上的滞后，进而降低对客户的服务质量。

不完整的运输方式。改变运输模式能够影响库存投资和服务特性。然而，运输决策只是基于经济考虑而没有考虑到库存投资和服务特性这些重要的运营因素。

⑶战略和设计方面的问题

对库存成本的不正确估价。库存成本的计算通常忽略掉损坏的部分和再加工费用。

组织界线。供应链上的机构在一个公司的内部有时属于不同的部门，每个部门有它自己的性能考核和责任评估体系。而这些可能会妨碍库存的协调控制。

产品过程设计中没有考虑供应链。在产品过程设计中采用了许许多多的新方法，但忽视了供应链的考虑。

供应链与运营决策相脱离。当公司添加和关闭在一个供应链上的一个工厂或分销中心时，主要的考虑显然是固定费用和暗含的后勤费用。网络变化对运营效率因数如库存投资和订购响应时间的影响往往是事后才知道的。

供应链不完全。将内部供应链及外部供应商和客户会统筹考虑，可以为改进内部运营提供良机。制造商通常把他们的客户如零售商和其他制造商看作是供应链的末端。带有一系列分销中心的制造商把注意力只集中在库存成本和主要的分销中心上。制造商的服务目标是尽可能的全部和及时的满足客户需求。客户需求通常指的是来自零售商的定货。然而，对零售商的好的服务不等于一定能传递到直接用户，没有考虑完整供应链的制造商会使运营无效。

5．结束语

法恩教授除了强调“企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计”之外，在他的新著《时钟速度》中还对企业的演变进行了大量的研究，结论是公司在研制新产品时必须将具有战略意义的供应链决策纳入考虑范围。如90年代的克莱斯勒公司通过标准化的生产和供应链战略，使公司从濒临破产一跃而成汽车业三巨头中成本结构最低的一个。